La Gestión de la Ilusión por el trabajo & el 360º Feedback

Coaching con Caballos
para crear equipos de alto rendimiento y fomentar el liderazgo que inspira

Construir equipos de alto rendimiento, basados en un liderazgo capaz de ilusionar y motivar a los miembros del equipo, es hoy en día primordial para que las empresas puedan afrontar los retos incesantes del mercado.

Una comunicación interna abierta y directa basada en la confianza, el respeto mutuo y sobre todo en un alto grado de auto-conocimiento (autenticidad) de cada uno de los miembros del equipo, es el eje principal de este proceso de construcción de equipos de alto rendimiento. (Patrick Lencioni, “Las 5 disfunciones de un equipo”, 2003)

El reconocimiento de los puntos fuertes y de los puntos de mejora de cada uno de sus miembros, en un ambiente sin miedo y de diálogo abierto, abrirá la puerta para dejar entrar un soplo de aire fresco y limpio que proporcionará un salto cualitativo sin precedentes en el equipo.

Desde hace años, Huete & Samhoud, asesora a sus clientes en este tarea, entre otros con el 360º feedback (BetterBeYourself), el MBTI y estudios de Trabajar en Equipo. Ahora queremos presentaros nuestra oferta de “Coaching con Caballos”.

¿Por qué caballos?
Los caballos tienen una gran capacidad de reflejar al ser humano: tal y como tu eres con un caballo refleja como eres en tu vida laboral y en tus relaciones. Los caballos pueden “oler” tus sentimientos e incongruencias y reaccionan conforme a ello. Los caballos no mienten, no reflexionan, no manipulan, no tienen un ego, no esconden sentimientos, no conocen el bien y el mal, no juzgan, pero sí reaccionan de inmediato sobre lo que perciben, y reflejan de una forma directa como eres tú. En 10 minutos aprenderás más sobre ti mismo/a y tu equipo que en 10 sesiones de coaching normal.

Un buen líder reconoce y sabe mover las emociones de los demás y sabe comunicarse efectivamente con sus colaboradores. Su propia honestidad y autenticidad, junto a un cierto grado de humildad, son los elementos imprescindibles para llegar a ser un líder capaz de fomentar la ilusión y el rendimiento de su equipo. Trabajando con caballos lo aprenderás.

Viendo a los miembros de tu equipo trabajando con caballos, descubrirás sus capacidades y cualidades reales, lo que te permite gestionar tu equipo de una forma absolutamente coherente y honesta. ¡Tu propio equipo te lo agradecerá!

Otra aplicación muy interesante del coaching con caballos es para la selección de personal. La capacidad de liderazgo, de comunicación, de superar retos, de perseverancia y de creatividad de posibles candidatos quedará reflejada de una forma muy evidente trabajando con caballos.

Este tipo de coaching ya existe desde hace años en países como EEUU, Inglaterra o Alemania y también está abriéndose camino en España. Grandes empresas como General Motors, BMW, Volkswagen, la CIA, Disney o la NASA utilizan el coaching con caballos en sus procesos de formación y desarrollo profesional y personal.
El coaching que utiliza a los caballos como espejo, contribuye de una forma espectacular y casi inmediata a aumentar el auto-conocimiento, el respeto mutuo y la confianza entre los miembros del equipo. Además es muy divertido y las sesiones se desarrollan en plena naturaleza.

¿Para quién?
Para:
- Empresas y Organizaciones
- Grupos y Equipos
- Directivos y Managers
- Mandos intermedios
- Departamentos/empresas de selección de personal

Objetivos:
- Comunicación eficaz
- Liderazgo que inspira
- Trabajar en equipo
- Desarrollo profesional/personal
- Creatividad

Garantizar el rendimiento del Coaching con Caballos
Existen ya cursos de formación con caballos; varios de ellos son interesantes y divertidos, pero el rendimiento real en muchos casos se esfuma después de poco tiempo. La pregunta: ¿Y ahora qué?, es la clave para conseguir resultados duraderos.

Para conseguir este rendimiento duradero y bien anclado de las sesiones de coaching con caballos, los siguientes pasos son importantes:

1: Definir sobre qué vamos a trabajar
Antes de iniciar una sesión es importante saber qué es lo que se quiere aprender y/o mejorar: por ejemplo ¿una comunicación más eficaz?, ¿mejorar el estilo de liderazgo de los mandos intermedios?, ¿el trabajo en equipo?, etc.
Es muy útil trabajar en base a datos reales que después de un proceso de coaching con caballos se pueden medir. Utilizar herramientas como el 360º feedback, una encuesta sobre trabajar en equipo y liderazgo según Lencioni o el MBTI, previa a las sesiones con caballos, es aconsejable.

2: El caballo como espejo
Los caballos nos hacen de espejo. Se aprende mucho sobre uno/a mismo/a. Es importante conectar las vivencias personales y/o en grupo durante los ejercicios con caballos, con el funcionamiento y los objetivos del departamento, del equipo o de la empresa.
La interconexión entre el desarrollo a nivel personal y el rendimiento y el desarrollo a nivel profesional tiene que ser muy claro: Cuanto más te conoces a ti mismo/a, mejor funcionarás y más feliz serás en tu trabajo y en tu vida personal.

3:Traducir los resultados en acción
Traducir lo aprendido en acción. Definir individualmente y/o en grupo temas de atención para los próximos meses e introducir momentos de control y recapitulación. Rectificar durante el camino, si es necesario, pero mantener una cierta presión sobre los temas de mejora es primordial.

4:Medir el éxito
Medir los resultados (repetir el 360º feedback, la encuesta sobre trabajar en equipo y de liderazgo, el MBTI, etc.) y definir próximos pasos.

¿Con quién y dónde?
Peter van Dommele, responsable de nuestros procesos de 360º feedback, encuestas de clima laboral y de trabajo en equipo con las herramientas de BetterBeYourself es el coordinador de nuestra oferta. Como coach con caballos está formado por la empresa especializada 3PK de Holanda. Trabajamos con un equipo de profesionales altamente preparados, cada uno con un dilatado historial en el coaching con caballos.
Trabajamos en una yeguada cerca de Barcelona en las mejores instalaciones y un paisaje rural. Siempre existe la posibilidad de trasladarnos a instalaciones hípicas en otras partes de España.

Sesiones:
Grupos de 6 – 12 personas
• Sesiones media jornada: Ejercicios con Caballos
• Sesiones de una jornada: Ejercicios con Caballos y Feedback individual y/o por grupo
• Sesiones de dos días, profundizando e aplicando lo aprendido el segundo día
• Sesiones aplicadas en base a un proceso previo de 360º feedback: una jornada o dos días
• Sesiones aplicadas con el MBTI: contrarrestar el MBTI con los resultados de sesiones con caballos: una jornada o dos días.
• Sesiones aplicadas en base a una encuesta de “Trabajar en Equipo” según Lencioni: una jornada o dos días.

Sesiones de orientación gratis.
Regularmente organizamos demostraciones para empresas interesadas. Envíanos un email si quieres participar en una de estas sesiones.

Datos de contacto:
info@betterbeyourself.es
Teléfono de contacto de Peter van Dommele (Coordinador/Coach): 661538208

En empresas que “miman” a sus empleados, “hoy son prácticas comunes el buzón de sugerencias, la revista interna, la jornada intensiva, etc., pero observamos otras prácticas no comunes como el acceso directo a la dirección, la concepción de la conciliación como algo más que flexibilidad horaria, el tele trabajo, la posibilidad de evaluar a tu jefe de forma anónima, el desarrollo del talento.” (Montse Ventosa´, Directora de Great Place To Work Institute España)

El diálogo abierto, la transparencia y la confianza son elementos básicos para sentirte bien en tu entorno privado, tu familia, tu grupo de amigos, y en tu entorno laboral. Si tú te sientes bien, si te sientes feliz, como consecuencia rindes más y mejor en tu trabajo y tendrás mucho más valor para la empresa. Cada vez hay más empresas dispuestas a invertir en el bienestar de sus empleados, simplemente porque es rentable. Nosotros, desde Huete & Samhoud/BetterBeYourself, notamos esta aumento a través de la creciente cantidad de estudios de satisfacción de empleados a medida que nos piden las empresas.

Un elemento muy importante en el bienestar de los empleados es la relación con el superior, el jefe. Si existe un diálogo abierto con el jefe, basado en la transparencia y la confianza, casí siempre nos sentimos bien, respaldados y sin miedo, como dos iguales trabajando para un mismo fin.

Este ambiente de igualdad se puede crear entre otros, a través de la evaluación de todos por todos (inicialmente siempre de forma anónima). No solamente el jefe evaluará así a sus colaboradores, sino que también ellos le evaluarán a él/ella. Para ambos es igualmente importante saber ¿cómo funciono según mi entorno?. Repasando los resultados conjuntamente se puede buscar un mejor entendimiento y mejoras en la forma de informar, dialogar y colaborar juntos. Así se estimula el diálogo y la comunicación entre jefes y colaboradores, el desarrollo del talento y el sentimiento de igualdad en el trato de todos.

Como comentaba Montse Ventosa, cada vez hay más empresas españolas que optan por este camino y por este sistema de evaluación. Como especialistas en el 360º feedback, nuestra experiencia es la misma, aunque todavia el 75% de los clientes que trabajan con nosotros con este sistema de evaluación (el 360º feedback) son multinacionales no españolas.

Desarrollar la relación entre empleados de diferente rango es desarrollar la espina dorsal, el núcleo de la empresa. Desarrollar y estimular el diálogo abierto, la transparencia y la confianza es dar un empuje muy importante al funcionamiento de la empresa. Esperemos que cada vez haya más empresas españolas que elijan este camino.

Para más información: info@betterbeyourself.es

El 66% de los empleados españoles percibe que la dirección no muestra el menor interés por ellos. Sólo un 19% de ellos se sienten comprometido con la empresa y dos terceras partes evalúan negativamente a la dirección de su empresa, en términos de accesibilidad, honestidad, transparencia y cercanía. Son datos del “Global workforce study” elaborado por Towers Perrin y presentado en La Vanguardia el día 11 de noviembre.

Estos datos son muy preocupantes. En nuestro libro “Ilusión & Beneficios” (2004) presentamos muchos ejemplos que relacionan positivamente el compromiso y la ilusión por el trabajo con los beneficios, y demostramos que porcentajes como presentados en La Vanguardia hacen mucho daño a las empresas.

Los “pilares de la satisfacción” que utilizamos en nuestros estudios con la herramienta de investigación online BetterBeYourself reflejan los temas que realmente preocupan a los empleados, muy similares a los utilizados en el estudio mencionado: Las relaciones con los superiores, la comunicación de los objetivos y la visión a largo plazo, la inversión en innovaciones, los retos en el trabajo, la conciliación entre vida privada y laboral, la participación en la toma de decisiones, el sistema de evaluación, el interés de la alta dirección en el bienestar de los empleados, la responsabilidad social, etc.

Cada empresa, y cada conjunto de empleados, es diferente y tiene sus propias caracteristicas. Es sumamente importante investigar a fondo qué temas preocupan a los empleados y qué se puede hacer para aumentar su compromiso y su satisfacción laboral. Cada conjunto de empleados tiene sus propios puntos de vista y sus propios temas que les estimulan y comprometan. Si no lo investigas, no lo sabrás.

Este tipo de estudio es una herramienta estratégica para gestionar a los empleados: para atraer los mejores, para retener los talentos y para estimular a los empleados a contribuir más y mejor a su propia empresa. Este tipo de estudio tiene una relación directa con los beneficios y el éxito de la empresa a largo plazo.

Nosotros, Huete & Samhoud, somos especialistas en este tema y les ofrecemos nuestra experiencia y nuestras herramientas de investigación.

Para más información:
info@betterbeyourself.es

La evaluación 360º Feedback es una herramienta estratégica en la gestión empresarial indispensable para el desarrollo de los empleados en una dirección concreta, aquella marcada por los objetivos definidos en el plan estratégico de la empresa. En otras palabras, el 360º feedback sirve para poner a todos mirando en la misma dirección.
(La explicación detallada sobre qué es, y cómo funcione el 360 encontrarás en otros documentos en este blog)

La medida en la que el feedback contribuye a la realización de la estrategia de la empresa, fortaleciendo su cultura y la eficacia de la organización, depende de la amplitud y la profundidad con la que se aproveche la implementación de esta herramienta.

En este artículo elaboramos los pasos a seguir para introducir la evaluación 360º Feedback como herramienta estratégica, llevando la información recaudada a nivel individual (el informe individual) a nivel de grupo, departamento o empresa (la suma de los informes individuales).

Este modelo esta basado en nuestra amplia experiencia como especialistas en la implementación del 360º Feedback en numerosas empresas en España y Europa.

Los 7 pasos básicos
En muchas empresas el 360 se usa únicamente para la evaluación de empleados en base a sus competencias: evaluación, entrevista y plan de desarrollo profesional.
Eso esta muy bien, pero se puede conseguir mucho más:
- La implicación de los propios evaluados y los numerosos dadores de feedback en la preparación y explicación del proceso puede servir como motor de un cambio cultural profundo. Probablemente no existe ninguna otra herramienta mejor para explicar y hacer sentir a los empleados cuáles son los objetivos y la estrategia de la empresa, y hacerles ver y realmente entender cuál es su propio papel en su realización.
- Agrupando los informes individuales a nivel de grupo de directivos, departamento u empresa se puede conseguir una radiografía de los puntos fuertes y débiles de estos conjuntos en relación a los objetivos y estrategia empresarial. El resultado siempre resulta ser impactante y de un valor estratégico muy elevado.

La implementación del 360º Feedback con estos objetivos estratégicos consta de 7 pasos básicos que pasamos a detallar brevemente a continuación:

1) La definición de las competencias (implicación y definición)
La correcta definición de las competencias es primordial. Implicar a los Directivos en este proceso asegura su pleno compromiso con el proyecto del 360º Feedback y les obliga a pensar sobre el futuro de la empresa y su propio papel en ella. En una empresa con actividades dispersas, el 360º Feedback puede ser un factor “unificador” importante para construir una cultura común y con objetivos compartidos.

2) Workshops: “Cómo dar y recibir feedback, y por qué” (formación)
Practicar in situ, tanto con los evaluadores como con los evaluados crea confianza (anonimato, privacidad de datos) y genera interés en el proyecto 360º Feedback. Los participantes aprenden así de forma muy clara por qué se han definido justamente estas competencias y cuál es el objetivo del proyecto en relación a los objetivos y estrategia de la empresa, y verán que sus aportaciones son importantes tanto a nivel individual que a nivel de empresa.

3) ¿Cómo traducir un informe del 360º Feedback en un Plan de
Desarrollo Profesional? (Coaching individual)
Después de la evaluación es importante ayudar a los evaluados a interpretar los resultados de su evaluación de forma constructiva. Es primordial prestar atención especial a los que reciben un feedback negativo. Es sobre todo importante en el caso de que sea la primera vez que se lleva a cabo un proyecto de estas características.

4) Análisis estratégico del proyecto y sus resultados para la formación de los empleados o para el Plan de formación (Análisis a nivel de grupo)
En base a los rankings de competencias y preguntas podemos detectar cuáles son los puntos fuertes y las competencias que requieren una mejora urgente a nivel de grupo (de directivos, managers, empleados, departamentos, etc.). Los resultados son como una radiografía de las competencias de un grupo de empleados en concreto. Estos rankings y la información recaudada durante las entrevistas individuales nos permiten ofrecer formación a medida al conjunto de directivos, por departamento, equipo y a nivel individual.

5) Workshop de análisis de resultados para directivos (Reflexión)
Es importante dar feedback sobre el proceso a todos los implicados. Relacionando los resultados a nivel de grupo con los objetivos del plan estratégico de la empresa se consigue la sensación de estar trabajando como un gran equipo en la dirección correcta.

6) Feedback a los dadores de feedback (Comunicación)
Informar a los evaluadores sobre los resultados generales y darles las gracias por haber contribuido de forma constructiva al desarrollo de sus directivos y, en consecuencia, al desarrollo de la empresa.

7) Presentación para la Dirección General (Presentación estratégica)
Esta presentación ofrece un análisis de los resultados con un enfoque más estratégico, mirando al futuro, y enlazando los resultados con los objetivos de la empresa. Presentación de los puntos fuertes y débiles de sus directivos y de la empresa y sugerencias para acciones de mejora.

¿Cómo transcurre el proceso de implementación en la práctica?
Una implementación de feedback exitosa
El éxito de un proceso de evaluación 360º Feedback online depende mucho de la buena preparación de los participantes y de la comunicación alrededor del proceso de implementación. Hay que tomar decisiones sobre temas como el anonimato, el número de participantes, el objetivo de la evaluación (motivar, desarrollar o evaluar con consecuencias retributivas), el tipo de entrevista sobre los resultados, etc.

También el contenido del cuestionario tiene que ajustarse perfectamente a los diferentes niveles de complejidad y responsabilidad de mando. Los Directivos tienen que reconocerse en sus respectivos cuestionarios.
En general, la transparencia y la comunicación alrededor del proceso son fundamentales.

La evaluación
Normalmente la evaluación se realiza online y de forma completamente automática. Todos los participantes recibirán un e-mail (o una carta) con una invitación para participar y un link al cuestionario que les corresponda. Unos días antes del cierre de la evaluación los evaluadores que todavía no hayan participado recibirán automáticamente varios recordatorios. Normalmente la evaluación habrá terminado en el plazo de dos semanas.

Los resultados y su interpretación
Los resultados estarán disponibles de inmediato. Desde la página web de BetterBeYourself, el responsable del proyecto en la empresa podrá imprimir los informes o enviarlos por e-mail a los propios evaluados y/o sus superiores. El responsable tiene acceso directo a la web de BetterBeYourself y podrá seguir el desarrollo de las evaluaciones en todo momento. Por razones de confidencialidad no tendrá acceso a las opiniones individuales de los participantes.

¿Qué hacer con los resultados?
Normalmente el evaluado se reúne con su superior directo para hablar sobre los resultados, para estudiar sus puntos fuertes y sus puntos de mejora. El objetivo es la definición de un Plan de Desarrollo Profesional (PDP) para el próximo año. Especialmente importante es aprender a interpretar bien los resultados y aprender a formular un PDP realista, concreto, medible y ambicioso (los criterios SMART). Para conseguirlo realizamos Workshops de apoyo en base a los resultados de la evaluación para el conjunto de Managers, así como individualmente para los managers interesados en forma de coaching personal.

El coaching individual consiste en:
- un análisis del informe de los resultados del Feedback 360º
- una entrevista en profundidad sobre posibilidades y/o obstáculos para mejorar
- la definición del PDP

Análisis y Evaluación final
Después de esta primera ronda de acciones sobre los resultados del 360º Feedback se analiza y evalúa todo el proceso.

Este análisis no sólo es importante desde el punto de vista de los individuos, sino que también nos puede enseñar mucho sobre la organización y aportar información muy útil para la estrategia de la empresa. Este análisis proporciona respuestas a las siguientes preguntas:

 ¿Qué competencias reciben las puntuaciones más bajas?
 ¿Destacan los Directivos favorablemente en algunas competencias o temas, y sin embargo existen otras en las que la puntuación es menos favorable?
 ¿Las competencias fuertes de los Directivos coinciden con las competencias más importantes según el plan estratégico de la empresa?
 ¿Existen diferencias en competencias fuertes y débiles entre niveles de mando o entre las diferentes partes de la empresa?
 ¿Qué consecuencias puede tener estos resultados y qué podemos hacer para mejorar esta situación y mejorar así la eficacia de la organización?

Una Prueba online gratis
El modelo de trabajo que presentamos en este artículo lo estamos implementando y lo hemos implementado en muchas y variadas empresas en España, Holanda, Alemania y otros países europeos.

Si estás interesado en obtener más información o incluso te gustaría poder probar la herramienta on line totalmente gratis y sin compromiso, envíanos un email a la siguiente dirección: info@betterbeyourself.es, y atenderemos tu petición a la mayor brevedad posible.

Hace unas semanas me puse en contacto con Jil van Eyle, creador del “Teaming”. Le propuse poner BetterBeYourself (Huete&Samhoud) a su disposición para difundir aún más el concepto del Teaming. Lo hice porque el mensaje del Teaming es un bonito mensaje de solidaridad y de ilusión de hacer algo juntos, dentro de la empresa, en un colegio, en un grupo de amigos, como un gran equipo.

Mucha gente busca una “percha” para poder colgar y realizar sus deseos de hacer algo “bueno y positivo”. Pero muchas veces no sabemos exactamente qué hacer, ni tenemos suficiente dinero para hacer transferencias o donaciones importantes.
El Teaming nos ofrece esta percha. Se trata de realizar micro-donaciones con un grupo de personas y decidir juntos el destino de este dinero. ¡Muchas micro-donaciones juntas son dinero! Si mil personas realizan una donación de 1€ al mes generan ¡12.000€ al año! Para cualquier ONG u organización que se dedica por ejemplo a ayudar a niños discapacitados eso es mucho dinero. El Teaming nos ofrece a todos, absolutamente a todos, la posibilidad de realizar esta contribución y compartir con un grupo de personas la ilusión de hacer algo positivo, más allá de nuestros propios intereses.

Pero hay más. Unas empresas son capaces de implementar el Teaming en pocas semanas, otras tardan meses o simplemente no lo logran. Sin duda tiene relación con la calidad de la comunicación interna y sobre todo con el clima que existe en la empresa. En otras palabras, poder implementar el Teaming depende probablemente de si en la propia empresa se trabaja como un equipo (Team) en base a unas buenas relaciones interpersonales. Asi, el Teaming es un indicador interesante. Más adelante, después del verano, volveremos a hablar sobre esto.

El proyecto del Teaming nació del sufrimiento de una persona como tú o yo. El mundo de Jil van Eyle se hundió con el nacimiento de su hija discapacitada. A raíz de esta situación entró en contacto con diferentes ONGs que ayudan a familias con niños discapacitados y vivió en persona las dificultades que tienen estas organizaciones para poder trabajar en condiciones.
A partir de allí dejó su trabajo como Directivo y empezó su cruzada personal para buscar fondos para estas y otras organizaciones de ayuda. Esta lucha personal despegó finalmente después de muchos años llamando puerta a puerta gracias al apoyo incondicional de Frank Rijkaard, el entrenador de FC Barcelona.
La fama abre puertas. De repente Jil podía publicar su libro sobre Teaming y salió en la contraportada de La Vanguardia… y ahora, ¡todos nos subimos al tren!

Era su propia ilusión para el proyecto que durante estos años era su única fuente de energía. Si encuentras a Jil lo notarás. Hay pocas personas que te estimulan más, porque su fuerza viene de dentro y no te deja indiferente, es una fuerza pura y limpia.

Ahora, la idea del Teaming está difundiéndose como una mancha de aceite por el mundo a través de otra gente que vive con la misma ilusión.
La sonrisa atrae sonrisa, la ilusión atrae ilusión. ¡Es una lección para todos nosotros!

¿Por qué no os apuntáis también?

Si quieres saber qué es Teaming, este empleado de la Caja de Navarro te lo explicará: http://www.youtube.com/watch?v=fGat8VhgNvI&mode=related&search=
¡Genial!

Si quieres escuchar a Jil y Frank: http://www.youtube.com/watch?v=fGat8VhgNvI&mode=related&search=

Y sobre todo….. ¡Envía esta información a todos tus contactos!

Peter van Dommele
DG BetterBeYourself

Para más información:
info@teaming.info
www.teaming.info

La generación Playstation: ¿Qué me ofrece la empresa?
Gestionar bien a los empleados es cada vez más complicado. Diferentes generaciones conviven juntas en la empresa. Los mayores son más leales a la empresa, y los más jóvenes lo son únicamente a sus propios equipos y el proyecto que tienen bajo manos. Los primeros quieren líderes formales, los otros quieren una comunicación informal y directa. Unos quieren separar la vida profesional de la vida privada, otros les da igual.

La última generación es la generación de la informática, email, Internet, webcams y la playstation. Rapidez, retos, diversión y atracción son sus palabras claves.
Ellos no solo quieren trabajar para la empresa, pero también quieren que la empresa trabaja para ellos: ¿Qué me ofrece la empresa al margen del sueldo?

Estos nuevos empleados quieren más autonomía, una cierta libertad, otro tipo de liderazgo, y aprender y desarrollarse continuamente. El trabajo para ellos es como un juego de playstation, con diferentes niveles de dificultad y buscando nuevos retos constantemente. Saltarán con facilidad de una empresa a otra, según lo que ofrece la empresa, pero también pueden volver sin ningún remordimiento.

Ellos reflejan y son la punta de la lanza de los importantes cambios que vivimos en la sociedad y en el mercado. El paro, además, esta descendiendo constantemente y se encuentra ahora técnicamente en el nivel 0, lo que significa que cada vez será más difícil encontrar buenos profesionales y sobre todo conseguir que se quedan (más tiempo) en la empresa.

Parece evidente que estos cambios empujan la empresa en una dirección de mayor flexibilidad de las reglas antiguas:
• más flexibilidad en los horarios,
• más trabajar desde casa a través de Internet y webcams,
• más trabajar por proyecto y en equipo,
• más orientación hacia clientes y resultados,
• más incentivos por rendimiento
• más hacia un estilo de liderazgo informal y directo,
• y más que nada con una atención individualizada hacia el desarrollo profesional e individual de los empleados.

Desarrollo profesional individualizado
Las nuevas generaciones son individualistas y quieran atención personalizada a través de Planes de Desarrollo Profesional (PDP): donde puedo llegar y cómo puede ayudarme la empresa para conseguirlo. Formular retos y metas, exigir rendimiento y superar niveles, y, sobre todo, evitar la rutina y el aburrimiento será clave en la gestión de estos nuevos empleados.

El feedback 360 puede ser una herramienta importante de apoyo para esta nueva generación, porque justamente ofrece este ciclo continuo de evaluar, formar y mejorar; evaluar, formar y mejorar etc. etc., buscando niveles cada vez más difíciles pero más estimulantes. Este ciclo dinámico genera energía y expectación y el carácter “publico” de este tipo de evaluación, en la cual participan mucha gente, enlace perfectamente con la nueva generación de profesionales, siendo mucho más extravertida de las anteriores.

Ganan todos
Un informe del 360 ofrece al empleado un espejo con sus puntos fuertes y puntos de mejora. El empleado sabrá exactamente donde está y qué tiene que hacer para mejorar como profesional y para llegar más lejos. Podrá definir sus propias metas y trabajar en base a su propio Plan de Desarrollo Profesional, definiendo constantemente nuevos retos y estímulos.

Para la empresa estos informes visualizan las necesidades de sus empleados y sirven para conocer mejor a sus empleados y la empresa podrá así ofrecer formación en base a estas necesidades reales e invertir activamente en el desarrollo profesional de los mismos y, como consecuencia podrá mantener su atractivo para los empleados.

Una empresa que ofrece esta combinación de flexibilidad, retos y oportunidades para el desarrollo profesional es una empresa atractiva para sus empleados y para los nuevos profesionales. En tiempos de poco paro y con nuevos tipos de empleados esta atracción será cada vez más importante.

“El feedback, la respuesta de los demás a cada acto tuyo, es el alimento de los campeones. Pero para alimentarse hay que pedirlo. Tienes que consultar continuamente a los demás sobre el efecto que causan tus acciones. Aunque presumes la respuesta, el mero hecho de preguntar refuerza de nuevo el vínculo y las expectativas de cada relación” (La Contra, Lavanguardia, 25 de Mayo de 2007)

Así lo confirma Ken Blanchard, filosofo del “Management” y escritor de “The One Minute Manager”, entre otros muchos libros sobre Liderazgo y Management. Ken Blanchard ha vendido 18 millones de libros. Su capacidad de reducir la realidad empresarial en verdades simples es asombrosa. “Son verdades simples que por eso mismo se olvidan simplemente”.

Unos extractos de la entrevista de Lluis Amiguet con Ken Blanchard:

“¿Sabes cómo noto que la empresa se va a hundir? (Cuando) cada departamento habla de sus problemas, sus sueldos, sus horarios, pero nadie se pone en el lugar del consumidor, que es la razón de ser de la empresa”

“Toda relación humana –y la empresarial lo es por excelencia- empieza por marcar los objetivos”

(Estilos de dirección) “Se resumen en voluntad y humildad. Voluntad para seguir un objetivo hasta la tozudez y humildad para que este objetivo sirva a los demás y no sólo a ti mismo. El Liderazgo no consiste en aprovecharte de tu superioridad para gratificar tu ego, sino en poner tus habilidades al servicio de los demás”

“No dé nunca nada por sobreentendido: habla claro y póngase de acuerdo en lo que cada unos espera del otro. Formule pactos expresamente, aunque usted crea que se dan por hechos”

“Somos humanos y metemos la pata, pero eso no quiere decir que no podemos corregir y prevenir. Anticipe las actitudes y conductas que le molestarían y expréselas. Casi siempre los problemas de una empresa son de ego”

Satisfacer el ego “solo alimenta el cortoplacismo (-) y forma líderes lastradas por la ambición ciega que trepan sobre las espaldas de quienes pierden su autoestima. Cuando en una empresa se juntan unos y otros, fracasa. No hay empresas rentables a largo plazo sin voluntad de servicio”

Se “suele confundir la humildad inteligente con la debilidad de los necios. En realidad, los humildes no son quienes que piensan que son menos que los demás, sino quiénes piensan menos en si mismos”

“Si te dedicas a tratar de comprender y admirar a los otros, te sorprenderá la cantidad de comprensión y admiración que recibes”

En resumen las claves del éxito según Ken Blanchard:
• Objetivos claros
• Voluntad y tozudez para conseguirlos
• Orientación total al cliente
• Humildad y voluntad de servicio
• Trabajar en equipo, respectando unos y otros
• Crear una comunicación clara y directa
• Pedir feedback continuamente

En muchos proyectos de evaluación 360 grados feedback surgen conflictos a mitad del camino porque no todos los empleados recibirán buenas notas o comentarios. Aunque preparas a la organización y a su gente para esta posibilidad, no se puede evitar que de golpe un bonito proyecto de desarrollo profesional de la plantilla sea cuestionado desde dentro de la empresa.

La evaluación de Juan
Juan era un manager de una multinacional española. Juan aspiraba a un ascenso importante en la empresa que le pondría a nivel de dirección. Él sabía que su evaluación era uno de los elementos vitales en la valoración de sus capacidades para liderar un departamento crucial en la empresa.
En la evaluación especialmente sus colaboradores le daban notas bastante negativas, y los comentarios sobre su estilo de liderazgo eran realmente demoledores.
Cuando Juan recibió su informe no dudo en enfrentarse con sus subordinados con los resultados en la mano, exigiendo saber quién había dicho qué cosa. La evaluación era anónima así que él no sabía quién ha dicho cualquier cosa. Sus subordinados protestaron, basándose en el anonimato, informaron a RRHH, y el superior directo de Juan tuvo que intervenir. Era evidente que la reacción de Juan reflejaba su estilo de liderazgo y confirmaba las dudas que sus superiores ya tenían sobre sus habilidades para dirigir un departamento de importancia. Juan perdió su ascenso y un poco más tarde dejó la empresa.

El ataque del evaluado herido
Evaluados que reciben malas puntuaciones o que reciben comentarios poco favorables por parte de sus subordinados o colegas, eligen normalmente una de las siguientes formas de actuar: El Bueno, El Malo & el Feo (Clint Eastwood, Sergio Leone, 1966).

1: “El Bueno”
Los “buenos” malos aceptan los resultados e intentan mejorar a través de su Plan de Desarrollo Profesional y a través de reuniones con sus subordinados o colegas para buscar conjuntamente soluciones.
2: “El Malo”
Los “malos” malos no aceptan los resultados y se justifican diciendo que la selección de subordinados y otros dadores de feedback era incorrecta, que el cuestionario es erróneo, que las competencias también están mal definidas, que el sistema no funciona, que el trayecto no sirve, etc.
3. “El Feo”
Los “malos muy malos” hacen como los del grupo 2 pero además intentarán averiguar quién(es) de sus subordinados o colegas han hecho comentarios negativos e intentan así atacarlos. Especialmente cuando se trata de mandos que van a la búsqueda de sus subordinados críticos, la situación puede ser bastante desagradable. Eso sí, su conducta confirma que su evaluación negativa era totalmente correcta.

“El Malo & El Feo” atacarán como puedan y crearán conflictos en el ambiente laboral. Criticarán el proceso y/o van a la búsqueda de dadores de feedback de comentarios negativos. Si esto pasa, los dadores tienen que confiar en que su participación ha sido realmente anónima, también en sus comentarios escritos. Mantener el anonimato en las evaluaciones es importante, especialmente durante las primeras rondas. La Dirección tiene que dejar muy claro cuáles son las reglas del juego, apoyarlas a rajatabla y así proteger a dadores molestados.

El conflicto postivo
Cuando estas cosas pasan, una organización se despierta de golpe; el proyecto era divertido hasta que llegaron los resultados…
Estos conflictos son muy positivos y casi siempre necesarios. Montar una cultura transparente, basada en el diálogo y el feedback constructivo no siempre es fácil y requiere de tiempo y madurez. Hay que romper las viejas maneras y jerarquías para poder construir y cambiar, y esto duele siempre y crea conflictos.

La implementación del 360 estaba pensada para activar a empleados para desarrollarse en base a sus competencias y generar un proceso continuo de evaluación y mejora. Esto es imposible sin recibir también información sobre los puntos débiles de cada uno. El nivel de mal ambiente es el reflejo del estado de madurez de la propia organización y sus empleados: a más conflictos, más necesidad de cambio existe en la empresa.

El 360 como herramienta estratégica
Este momento es el punto crítico en el proceso: cómo se gestionará esta situación de rebelión de algunos y el mal ambiente creado.
Si la dirección no tiene muy claro para qué sirve la evaluación y no está bien preparada, cuando surjan los primeros conflictos frenará el proyecto. Ésta es la política del avestruz o simplemente la consecuencia de una mala coordinación entre RR.HH. y Dirección.
Solamente si la Dirección es conciente de lo que está pasando, si tiene muy claro qué es lo que quiere conseguir y ve el 360 como una parte importante de su estrategia de futuro, se atreverá a seguir en este camino sin más remordimientos.
No se conseguirá un cambio positivo en el funcionamiento y desarrollo de los empleados, ni un ambiente laboral basado en la transparencia, el diálogo y la eficacia, sin saber neutralizar a los atacantes en el camino.

Abrir la Caja de Pandora

La necesidad de ser más productivo
En un informe del CEI (Centre d’Economia Industrial) sobre la estrategia de la productividad publicado recientemente, Ángel Hermosilla, secretario general del CEAM y profesor de Economía Aplicada de la Universidad Autónoma de Barcelona, concluye de que “la cultura de productividad lleva entre nosotros mucho retraso” (LaVanguardia, 4 de febrero, Jordi Goula).

La presión que ejerce la competencia internacional cada vez es mayor y sólo mejorando la productividad “se puede responder a la creciente complejidad de los mercados y a las exigencias de los clientes”.
Crear una cultura de productividad depende por un lado de la incorporación de nuevas tecnologías/ equipamiento y nuevos sistemas informáticas y por otro lado de la eficacia de los procesos de trabajo, de la organización y la planificación, la comunicación interna y externa, los incentivos y, sobre todo, de la incorporación de los trabajadores en esta deseada nueva cultura de productividad. Si sólo tenemos una cultura de productividad entre directivos y mandos intermedios, no se llega muy lejos. Pero la realidad en muchos casos es así. Según Hermosilla “los problemas de actitud de los propios trabajadores” y “la propia cultura de los trabajadores” son en muchos casos obstáculos importantes para la creación de una cultura de productividad.

¿Qué hacen las empresas y los consultores?
En un proceso de reestructuración y cambio se mira en primer lugar a las exigencias del mercado y de los clientes, a los procesos de producción y la implementación de las mejoras técnicas necesarias, se sigue con la planificación y la organización del trabajo y se termina con la comunicación interna, la intranet etc. Pero después, ¿Qué?

Existen básicamente dos formas de implementar cambios en la empresa:
• Muchas empresas y consultores buscan la solución, e invierten mucho dinero, en un nuevo modelo de negocio y/o un nuevo modelo comercial, con el enfoque principalmente en la eficiencia de los procesos de trabajo (3 minutos para este tipo de cliente, 4 minutos para este tornillo, etc.). Los trabajadores en este modelo son más bien instrumentos en el proceso de cambio. En este modelo se interpreta la cultura de productividad más bien como un conjunto de procesos.

• Otras empresas y consultores ponen el enfoque además en la gestión de la motivación e implicación de los empleados. Son ellos que al final tienen que realizar el nuevo modelo del negocio.

Estos últimos primero definen el proyecto del futuro con su misión, estrategia, procesos y objetivos, y después dedican mucho tiempo a la implementación de la nueva estrategia y al contenido de la nueva cultura de productividad: hay que conseguir que toda la plantilla participe con motivación e ilusión en este nuevo proyecto. Entonces se organizan reuniones, workshops o talleres para explicar todo, se inicia algún estudio de clima para saber que piensan los trabajadores, se define un nuevo sistema de incentivos, y se implementan las mejoras a raíz del estudio de clima.

El pacto entre diferentes culturas
El segundo modelo, también según nosotros, es el más correcto, pero en muchos casos tampoco se cumplen todas las expectativas. Y eso se entiende, porque se olvida que aquí estamos hablando de verdad de cultura, y más bien de diferentes culturas dentro de la empresa. Implementar una “nueva” cultura desde arriba no suele funcionar muy bien.

“Cultura” se puede definir de mil maneras. En líneas generales y siguiendo Spradley & McCurdey (1975) podemos encontrar tres aspectos de la cultura:
• conocimientos,
• comportamientos y
• medias de producción.

Es evidente que en la mayoría de las empresas no existe una cultura compartida: existe una cultura de “ellos” y una de “nosotros”, directivos y managers por un lado y los trabajadores por otro lado con su propia cultura: comportamientos, actitudes, perspectivas etc. En muchos casos los mandos intermedios estan realmente entremedio y en empresas con muchos trabajadores inmigrantes la “cultura compartida” se difumina aún más.
Será difícil conseguir que el Director General y el operador de planta compartan la misma cultura. Sus vivencias son muy diferentes. En muchos de nuestros empresas/clientes vemos a través de nuestras investigaciones además una distancia y una desconfianza tremenda entre la dirección y la base: dos mundos diferentes. Hay que reconocer estas diferencias para poder actuar con garantía de éxito.
Buscar una cultura compartida en este tipo de empresas es casi perseguir una utopía.
Lo que sí podemos buscar en todas es un pacto de productividad entre diferentes culturas: ¿qué valor añado yo, y qué valor añades tú?

¿Cómo conseguir un pacto de productividad?
Definir y explicar la estrategia y los objetivos es cosa de la dirección, obligados por el mercado y las exigencias de los clientes. Lo mismo con la inversión en equipamiento y maquinaria y la planificación de la producción, los pedidos mandan.
A partir de allí la cosa ya cambia: ¿Cómo organizar los procesos internos mejor?, ¿Cómo planificar el día a día mejor? ¿Cómo comunicarnos mejor? ¿Qué tipo de formación necesitamos realmente?, es cosa de todos.

Cada grupo tiene sus experiencias, sus conocimientos y deseos. El enfoque tiene que estar allí: investigar desde las experiencias y vivencias (cultura) de cada grupo sus ideas y necesidades y evitar la sensación de una implementación desde arriba. Es crear la sensación de un proyecto en común y aceptar y respetar las diferencias que existen entre las diferentes culturas.

Una encuesta entre todos los empleados sobre estos temas es un primer paso importante para recaudar información. Pero tiene que ser una encuesta diferente y definida en parte por ellos mismos, desde la base misma, con los temas que a ellos les importan, y romper con el estudio de siempre definido y preparado por el consultor y la Dirección. Y mucho menos sirve un estudio estandandarizado que solo sirve para quedar bien en la prensa, como se ha puesta de moda últimamente. Es elemental que los propios trabajadores estén implicados desde el primer momento.

Workshops de productividad
La explicación de la necesidad del proyecto en general, la discusión sobre las consecuencias para todos los trabajadores, el diseño del proyecto y la definición del cuestionario para una encuesta de opiniones y sugerencias se puede organizar en “workshops de productividad”. Sesiones rompedor con un alto grado de transparencia e información, para neutralizar la rumorología y para romper la desconfianza que en muchos casos existe. Rompedor, porque en muchas empresas existen maneras de pensar e interactuar muy negativas, adquiridas durante largos años, que obstaculizan cualquier intento de mejora.
Es nuestra experiencia que durante estas sesiones muchas veces se abre (y se tiene que abrir) la Caja de Pandora. Estos workshops suelen ser bastante duros como consecuencia de la desconfianza y distancia que existe entre trabajadores y dirección. Es obvio que no cada consultor sirve para manejar estas tensiones. Pero durante estos workshops se inicia realmente el proceso de mejora y ya no hay vuelta atrás. Es importante que la propia Dirección General inicie y apoye este proceso hasta el final.

Una segunda ronda de workshops sirve para discutir los resultados de la encuesta y la información recaudada en la primera ronda de workshops y sirve para compararlos con los resultados del mismo proceso con los otros grupos (mandos y directivos) en la empresa. En estos workshops se puede discutir posibles mejoras y pactos y explicar también porqué ciertas propuestas NO son viables.

A partir de los resultados de este proceso, nos toca valorar, proponer y pactar lo que es posible y lo que no. Hay que buscar consenso y explicar absolutamente todo a todos para evitar malentendidos y rumores, que en muchos casos son nuestro primer enemigo.
Así, implicando realmente a todos los empleados en el proceso de cambio, sí se puede conseguir un pacto de productividad duradero y eficaz.

Trabajar y evaluar por competencias significa implementar una forma diferente de trabajar. Requiere una definición clara sobre qué estilo de empresa queremos tener, con qué objetivos y con qué tipo de empleados.

Evaluar empleados en base de sus competencias significa ayudar, desarrollar y dirigir estos empleados en una dirección determinada y hacia un nivel más eficaz y competitivo. Evaluar empleados desde múltiples perspectivas (colegas, directivo, subordinados, clientes (internos o externos) resulta ser mucho más objetivo que sólo la evaluación jefe-empleado, y aumenta el diálogo en la empresa e influye directamente en la manera de trabajar del empleado en el día a día.

A través de proyectos con empresas como Servicios Municipales de Barcelona o Sanitas podemos destilar las siguientes cuatro claves de éxito en la implementación de la evaluación por competencias:

• La implementación debe tener el respaldo absoluto por parte de la dirección porque conlleva un cambio profundo en la manera de cómo se trabaja juntos, incluidos los directivos. La implementación es un proceso que exige mucho de la empresa.
• Durante la preparación y la implementación hay que involucrar, informar y preparar los empleados. Sin esta implicación, el sistema de evaluación no tendrá éxito. Los empleados tienen que reconocerse en la formulación de perfiles y competencias y en las preguntas del cuestionario, haber participado en la preparación del mismo y entender qué significa el feedback hacia otros empleados.
• La evaluación debe tener como principal objetivo el desarrollo de los empleados añadiendo valor al empleado y, a través de ellos, a la misma empresa. Así todos ganan. En caso de que la evaluación tenga, desde el principio, como principal objetivo la retribución variable, la participación de los empleados se verá afectada seriamente. Es aconsejable ir paso a paso e introducir la evaluación por competencias de forma gradual. Es importante tener muy clara para qué se vaya a utilizar la evaluación.
• Anonimato y rapidez. Como en el caso de las encuestas de clima laboral, también aquí el anonimato es importante para obtener buenos resultados. El 360º on line de BetterBeYourself garantiza el anonimato: los empleados saben que la empresa solo tendrá acceso a informes finales y no a datos individuales. Para garantizar el anonimato es importante que varios empleados ofrezcan feedback desde la misma perspectiva (no hay límite de participantes); sólo el jefe directo se podrá identificar, lo que es inherente a ser jefe.

Los informes a través del sistema on line de BetterBeYourself se generan de forma inmediata y son la base de la entrevista con las personas evaluadaa. En base a esta evaluación se pueden acordar acciones de mejora de los puntos débiles identificados en la evaluación y así contribuir al desarrollo del empleado. Si el empleado sabe que se le evalúan otra vez dentro de seis meses o un año, su manera de trabajar será diferente. Los resultados también serán un tema de discusión entre empleados, contribuyendo así al dialogo y al intercambio de conocimientos y opiniones.