TEAMING CON CABALLOS

La empresa no es una entidad aislada. Nuestra sociedad es una compleja red interactiva de empresas, de organizaciones, valores y personas. La empresa forma parte integral de nuestra sociedad. “La empresa somos todos” como ha dicho recientemente Franck Ribaud, presidente ejecutivo de Danone (LaVanguardia, 5 de abril de 2009).

La crisis actual demuestra de una forma muy clara que eso es verdad: el daño que ha hecho la obsesión por los beneficios financieros lo estamos pagando todos. La empresa está en el centro de la sociedad y define su desarrollo.

Como consecuencia, las empresas tienen responsabilidades, dentro y fuera de la empresa, mucho más allá de conseguir beneficios financieros:
• responsabilidad social (no estamos solos)
• responsabilidad por el medio ambiente (no podemos seguir haciendo cualquier cosa)
• responsabilidad para conseguir un buen equilibrio entre vida profesional y privada (los “nuestros” también existen)
• responsabilidad para fomentar la igualdad entre hombres y mujeres (¡ya está bien!)
• responsabilidad por el bienestar de los propios empleados (clima y seguridad laboral, no somos simples medios de producción)
• responsabilidad por el desarrollo y la formación de los empleados (si inviertes en mi, yo invierto en ti, juntos creceremos)
La responsabilidad social y medioambiental (enfoque hacia fuera), y el desarrollo y bienestar de nuestros empleados (enfoque hacia dentro) en base al respeto, la honestidad, la dignidad y la confianza son los temas claves para poner los cimientos del futuro.

En eso, el Teaming y el Coaching con Caballos, son exponentes de un mismo pensamiento. Ambos estimulan el autoconocimiento, el respeto y el trabajo en equipo para construir un mundo mejor. Y ambos ponen la empresa en el centro del desarrollo de nuestra sociedad.

Por eso BetterBeYourself/Coaching con Caballos apoya el Teaming desde hace años, porque nos une la idea de que podemos construir un mundo mejor, dentro y fuera de la empresa, y desde las personas.

Info: www.betterbeyourself.biz
y www.teaming.info

La empresa somos todos

El beneficio de la crisis

La crisis nos ha enseñado que la empresa no simplemente puede existir con el único objetivo de ganar dinero.
Esta obsesión extrema por los beneficios financieros nos ha llevado a la profunda crisis que vivimos hoy día, demuestra con claridad que esta obsesión afecta negativamente a toda la sociedad y al bienestar de las personas.

La empresa no está sola. Nuestra sociedad es una complejo red interactiva de empresas, de organizaciones, de valores y personas. La empresa forma parte integral de nuestra sociedad. “La empresa somos todos” como ha dicho recientemente Franck Ribaud, presidente ejecutivo de Danone (LaVanguardia, 5 de abril de 2009).

La situación actual nos demuestra que las empresas influyen directamente en el futuro y el desarrollo de la sociedad. Es triste y absolutamente injusto que lo notemos cuando todo va mal. Por lo menos ahora nos damos cuenta, y puede ser el triste beneficio de la crisis.

Cada vez hay más directivos de empresas que comparten esta sensación y más personas (clientes y empleados), especialmente de las nuevas generaciones, que exigen a las empresas una mayor contribución al desarrollo de nuestra sociedad, especialmente en tiempos de bonanza. Según ellos, las empresas tienen responsabilidades, dentro y fuera de la empresa, mucho más allá de conseguir beneficios financieros:

• responsabilidad social (no estamos solos)
• responsabilidad por el medio ambiente (no podemos seguir haciendo cualquier cosa)
• responsabilidad para conseguir un buen equilibrio entre vida profesional y privada (los “nuestros” también existen)
• responsabilidad para fomentar la igualdad entre hombres y mujeres (¡ya está bien!)
• responsabilidad por el bienestar de los propios empleados (clima y seguridad laboral, no somos simples medios de producción)
• responsabilidad por el desarrollo y la formación de los empleados (si inviertas en mi, yo invierto en ti, juntos creceremos)

La empresa somos todos, y la sociedad somos todos. La empresa no es una entidad aislada. La responsabilidad social y medioambiental (enfoque hacia fuera), y el desarrollo y bienestar de nuestros empleados (enfoque hacia dentro) en base al respeto, la honestidad, la dignidad y la confianza son los temas claves para poner los cimientos del futuro.

Necesitamos un cambio profundo en cómo llevar la empresa, cómo llevar a nuestros empleados y cómo llevar las relaciones de la empresa con la sociedad. En definitiva, necesitamos un cambio en cómo posicionar la empresa en el centro del desarrollo de nuestra sociedad.

Y sí, será rentable…… Estamos cambiando como clientes y empleados. Si la empresa no se adapta a nosotros, lo tendrá más difícil aún. Si se adapta, ganaremos todos: la empresa y la sociedad.

Peter van Dommele
www.betterbeyourself.biz
p.vandommele@betterbeyourself.es

¿Qué puede significar un caballo para su empresa?

Es bastante improbable que se te ocurra llevar un caballo a tu oficina, pero en el caso de que lo hicieras nos podemos imaginar el revuelo que se organizaría. Un revuelo positivo, eso sin duda, porque los caballos son animales llamativos, admirados y queridos. Enormes, respetados y muy nobles, “huelen“ sentimientos y reaccionan ante la manera en que uno se acerca a ellos.

¿Qué caballo no da un respingo cuando alguien se le acerca de forma brusca y dominante?, ¿qué caballo no baja la cabeza y se deja acariciar cuando se le acercan con confianza y cariño?

Los caballos no mienten, no reflexionan, no manipulan, no tienen un ego, no esconden sentimientos, no conocen el bien y el mal, no juzgan, pero sí reaccionan de inmediato sobre lo que perciben, y reflejan de una forma directa lo que sienten. Un caballo te puede enseñar cosas de ti mismo en 10 minutos que no llegarías a saber ni en 10 sesiones con tu coach habitual.

En palabras de Josep Doménech, Director RRHH de Leroy Merlin en Cataluña, “Esta experiencia te permite vivir situaciones con los caballos que después se pueden transferir a la realidad cotidiana de la empresa…, es una vivencia muy valiosa para mejorar nuestras habilidades de management y liderazgo”.

Para Maribel Alvarez, Directora de Desarrollo de RRHH de Caixa Penedès, “Creo que es una opción exepcional de tener un feedback directo sobre aspectos de comunicación y liderazgo.“

Según Joan Galobart, Director de Proyectos en Akzo Nobel, “¡Es una experiencia bonita y única! Para mi ha sido muy eficaz para detectar, hacerme ver, los temas personales a trabajar para mejorar como persona y líder de mi equipo. Una experiencia recomendable para la cohesión de equipos de trabajo”

Si también quieres experimentar una nueva forma de conocerte a ti mismo y a tu equipo te animamos a que te acerques a la finca que el gran rejoneador Manuel Vidrié tiene en Mondéjar, un pueblecito a un paso de Madrid los próximos días 20 o 21 de noviembre,

Toda la información la puedes encontrar en: www.betterbeyourself.biz/coachingconcaballos o en www.caballosyliderazgo.com

Contacto: info@betterbeyourself.es o por teléfono: (0034) 661538208

Coaching con Caballos

Más información en: www.betterbeyourself.biz/coachingconcaballos o en www.caballosyliderazgo.com

Coaching con Caballos
para crear equipos de alto rendimiento y fomentar el liderazgo que inspira

Construir equipos de alto rendimiento, basados en un liderazgo capaz de ilusionar y motivar a los miembros del equipo, es hoy en día primordial para que las empresas puedan afrontar los retos incesantes del mercado.

Una comunicación interna abierta y directa basada en la confianza, el respeto mutuo y sobre todo en un alto grado de auto-conocimiento (autenticidad) de cada uno de los miembros del equipo, es el eje principal de este proceso de construcción de equipos de alto rendimiento. (Patrick Lencioni, “Las 5 disfunciones de un equipo”, 2003)

El reconocimiento de los puntos fuertes y de los puntos de mejora de cada uno de sus miembros, en un ambiente sin miedo y de diálogo abierto, abrirá la puerta para dejar entrar un soplo de aire fresco y limpio que proporcionará un salto cualitativo sin precedentes en el equipo.

Desde hace años, BetterBeYourself asesora a sus clientes en este tarea, entre otros con el 360º feedback, el MBTI y estudios de Trabajar en Equipo. Nuestra oferta de “Coaching con Caballos” es un importante paso más. Es difícil encontrar otro tipo de formación con tanto impacto real y profundo.

¿Por qué caballos?
Los caballos tienen una gran capacidad de reflejar al ser humano: tal y como tu eres con un caballo refleja como eres en tu vida laboral y en tus relaciones. Los caballos pueden “oler” tus sentimientos e incongruencias y reaccionan conforme a ello. Los caballos no mienten, no reflexionan, no manipulan, no tienen un ego, no esconden sentimientos, no conocen el bien y el mal, no juzgan, pero sí reaccionan de inmediato sobre lo que perciben, y reflejan de una forma directa como eres tú. En 10 minutos aprenderás más sobre ti mismo/a y tu equipo que en 10 sesiones de coaching normal.

Un buen líder reconoce y sabe mover las emociones de los demás y sabe comunicarse efectivamente con sus colaboradores. Su propia honestidad y autenticidad, junto a un cierto grado de humildad, son los elementos imprescindibles para llegar a ser un líder capaz de fomentar la ilusión y el rendimiento de su equipo. Trabajando con caballos lo aprenderás.

Caballos trabajan en equipo para sobrevivir. Son nuestros profesores por excelencia para enseñarnos como construir equipos eficaces en base a confianza, respeto y responsabilidades bien definidas. Viendo a los miembros de tu equipo trabajando con caballos, descubrirás sus capacidades y cualidades reales, lo que te permite gestionar tu equipo de una forma absolutamente coherente y honesta. ¡Tu propio equipo te lo agradecerá!

Otra aplicación muy interesante del coaching con caballos es para la selección de personal. La capacidad de liderazgo, de comunicación, de superar retos, de perseverancia y de creatividad de posibles candidatos quedará reflejada de una forma muy evidente trabajando con caballos.

Este tipo de coaching ya existe desde hace años en países como EEUU, Inglaterra o Alemania y también está abriéndose camino en España. Grandes empresas como General Motors, BMW, Volkswagen, la CIA, Disney o NIKE Iberia utilizan el coaching con caballos en sus procesos de formación y desarrollo profesional y personal.

El coaching que utiliza a los caballos como espejo, contribuye de una forma espectacular y casi inmediata a aumentar el auto-conocimiento, el respeto mutuo y la confianza entre los miembros del equipo. Además es muy divertido y las sesiones se desarrollan en plena naturaleza.

¿Para quién?
Para:
- Empresas y Organizaciones
- Grupos y Equipos
- Directivos y Managers
- Mandos intermedios
- Departamentos/empresas de selección de personal

Objetivos:
- Comunicación eficaz
- Liderazgo que inspira
- Trabajar en equipo
- Desarrollo profesional/personal
- Creatividad

Garantizar el rendimiento del Coaching con Caballos
Existen muchas tipos y cursos de formación. El rendimiento real en muchos casos se esfuma después de poco tiempo. La pregunta: ¿Y ahora qué?, es la clave para conseguir resultados duraderos.
El impacto del aprendizaje conseguido trabajando con caballos es único. Pero también aquí su traducción en cambios duraderos requiere nuestra atención especial.
Para conseguir este rendimiento duradero y bien anclado de las sesiones de coaching con caballos, los siguientes pasos son importantes:

Fase 1: Intake:
Definir objetivos de una sesión de coaching con caballos en base a

1: Informes individuales del 360º feedback de los participantes.
2: Informes individuales “MBTI”
3: Una encuesta online “Trabajar en equipo”
4: Temas aportados por el propio cliente

Para este proyecto hemos desarrollado cuestionarios específicos sobre liderazgo y trabajo en equipo para el “360º feedback” así como el cuestionario “Trabajar en equipo” según Patrick Lencioni. Estas encuestas y evaluaciones son importantes porque aportan datos reales e información relevante para enfocar las sesiones con los caballos. Nos permiten establecer metas muy claras tanto a nivel individual como a nivel de equipo, permitiéndonos una medición posterior fiable para evaluar el rendimiento real del proyecto (ROI)

El “Indicador de Myers-Briggs” (o MBTI por sus siglas en inglés) es un test de personalidad diseñado para ayudar a una persona a identificar algunas de sus preferencias personales más importantes. El indicador fue creado por Katharine Cook Briggs y su hija Isabel Briggs Myers. El indicador es utilizado frecuentemente en campos tales como dinámicas de grupos, capacitación de personal, desarrollo de capacidades de liderazgo y desarrollo personal.
Repetir el test después de una sesión con caballos facilita la constatación de cambios en el autoconocimiento de los integrantes de la organización

Fase 2. Las dinámicas vivenciales con caballos: A trabajar
Durante las sesiones con los caballos trabajaremos los temas a nivel individual y de equipo según han salido de la fase previa. Habrá un feedback continuo in situ entre coaches y participantes, relacionando constantemente las experiencias vividas con el caballo con la vida laboral y personal de los participantes. Todos los miembros del equipo, pueden participar activamente en este proceso abierto de dialogo y feedback. Los formadores anotan constantemente sus observaciones para su uso posterior.

Fase 3. Asimilación de experiencias e intenciones
Al final del día y “en caliente” tiene lugar una puesta en común en la que se repasa las situaciones vividas por todos y cada uno de los participantes de manera que sus vivencias y conclusiones queden firmemente grabadas en su memoria emocional en forma de experiencia real asimilable. Para ello, utilizamos una serie de preguntas:
A nivel individual: ¿Qué has aprendido?
¿Cómo podrías aplicarlo a tu vida laboral?
¿Qué compromiso puedes formularte de aqui a 3 meses?
A nivel de equipo: ¿Qué has aprendido sobre tu equipo y/o tus compañeros?
¿Qué lección sacas de ello?
¿Cómo ves tu propio papel en el equipo después de esta sesión? ¿Algo ha cambiado?

Fase 4. Reflexión y confirmación de intenciones
Después de unos días de reflexión pasamos las mismas preguntas por email para comprobar posibles cambios.

Fase 5. Definir compromisos y retos
Por teléfono, o cara a cara si algún participante asi lo desea, contactaremos con cada participante para profundizar y/o concretizar un poco más. Estamos a disposición de los participantes para cualquier tipo de ayuda.

Fase 6. Informe Final
Toda la información recogida (observaciones, grabaciones, e-mails y contacto personal posterior a las sesiones) se plasma en un informe final con conclusiones y, sobre todo, con los retos y compromisos definidos por los propios participantes. En este informe final propondremos los pasos a seguir para conseguir que estos retos y compromisos se cumplan dentro del plazo previsto.

Fase 7. Medir los resultados
Después de un tiempo evaluaremos los resultados on-line. Repetiremos las evaluaciones 360º feedback, el MBTI y/o la encuesta “Trabajar en Equipo” para poder evaluar el rendimiento del proyecto.

Fase 8. Definir los siguientes pasos
Continuidad en el coaching y nuevas dinámicas de grupo: es posible repetir un workshop con caballos con ejercicios de un nivel más elevado y exigente (tenemos 3 niveles de dificultad), trabajando los temas que requieran más atención.

¿Con quién y dónde?
Peter van Dommele, sociólogo y responsable de nuestros procesos de 360º feedback, encuestas de clima laboral y de trabajo en equipo con las herramientas de BetterBeYourself es el coordinador de nuestra oferta. Como coach con caballos está formado por la empresa especializada 3PK de Holanda. Trabajamos en estrecha asociación con un equipo de profesionales altamente preparados, cada uno con un dilatado historial en el coaching con caballos.(www.caballosyliderazgo.com)
Trabajamos en la yeguada Las Lunas cerca de Barcelona y en la finca Los Cotos de Manuel Vidrié (el gran maestro del rejoneo) en Mondéjar, Madrid. Siempre existe la posibilidad de trasladarnos a instalaciones hípicas en otras partes de España.

Sesiones:
Grupos de 6 – 12 personas
• Sesiones media jornada: Ejercicios con Caballos
• Sesiones de una jornada: Ejercicios con Caballos y Feedback individual y/o por grupo
• Sesiones de dos días, profundizando e aplicando lo aprendido el segundo día
• Sesiones aplicadas en base a un proceso previo de 360º feedback: una jornada o dos días
• Sesiones aplicadas con el MBTI: contrarrestar el MBTI con los resultados de sesiones con caballos: una jornada o dos días.
• Sesiones aplicadas en base a una encuesta de “Trabajar en Equipo” según Lencioni: una jornada o dos días.

Sesiones de orientación.
Regularmente organizamos demostraciones para empresas interesadas. Envíanos un email si quieres participar en una de estas sesiones.

Más información en: www.betterbeyourself.biz/coachingconcaballos o en:www.caballosyliderazgo.com

Datos de contacto:
info@betterbeyourself.es
Teléfono de contacto de Peter van Dommele: 661538208

La cultura de productividad: un pacto entre culturas diferentes

Abrir la Caja de Pandora

La necesidad de ser más productivo
En un informe del CEI (Centre d’Economia Industrial) sobre la estrategia de la productividad publicado recientemente, Ángel Hermosilla, secretario general del CEAM y profesor de Economía Aplicada de la Universidad Autónoma de Barcelona, concluye de que “la cultura de productividad lleva entre nosotros mucho retraso” (LaVanguardia, 4 de febrero, Jordi Goula).

La presión que ejerce la competencia internacional cada vez es mayor y sólo mejorando la productividad “se puede responder a la creciente complejidad de los mercados y a las exigencias de los clientes”.
Crear una cultura de productividad depende por un lado de la incorporación de nuevas tecnologías/ equipamiento y nuevos sistemas informáticas y por otro lado de la eficacia de los procesos de trabajo, de la organización y la planificación, la comunicación interna y externa, los incentivos y, sobre todo, de la incorporación de los trabajadores en esta deseada nueva cultura de productividad. Si sólo tenemos una cultura de productividad entre directivos y mandos intermedios, no se llega muy lejos. Pero la realidad en muchos casos es así. Según Hermosilla “los problemas de actitud de los propios trabajadores” y “la propia cultura de los trabajadores” son en muchos casos obstáculos importantes para la creación de una cultura de productividad.

¿Qué hacen las empresas y los consultores?
En un proceso de reestructuración y cambio se mira en primer lugar a las exigencias del mercado y de los clientes, a los procesos de producción y la implementación de las mejoras técnicas necesarias, se sigue con la planificación y la organización del trabajo y se termina con la comunicación interna, la intranet etc. Pero después, ¿Qué?

Existen básicamente dos formas de implementar cambios en la empresa:
• Muchas empresas y consultores buscan la solución, e invierten mucho dinero, en un nuevo modelo de negocio y/o un nuevo modelo comercial, con el enfoque principalmente en la eficiencia de los procesos de trabajo (3 minutos para este tipo de cliente, 4 minutos para este tornillo, etc.). Los trabajadores en este modelo son más bien instrumentos en el proceso de cambio. En este modelo se interpreta la cultura de productividad más bien como un conjunto de procesos.

• Otras empresas y consultores ponen el enfoque además en la gestión de la motivación e implicación de los empleados. Son ellos que al final tienen que realizar el nuevo modelo del negocio.

Estos últimos primero definen el proyecto del futuro con su misión, estrategia, procesos y objetivos, y después dedican mucho tiempo a la implementación de la nueva estrategia y al contenido de la nueva cultura de productividad: hay que conseguir que toda la plantilla participe con motivación e ilusión en este nuevo proyecto. Entonces se organizan reuniones, workshops o talleres para explicar todo, se inicia algún estudio de clima para saber que piensan los trabajadores, se define un nuevo sistema de incentivos, y se implementan las mejoras a raíz del estudio de clima.

El pacto entre diferentes culturas
El segundo modelo, también según nosotros, es el más correcto, pero en muchos casos tampoco se cumplen todas las expectativas. Y eso se entiende, porque se olvida que aquí estamos hablando de verdad de cultura, y más bien de diferentes culturas dentro de la empresa. Implementar una “nueva” cultura desde arriba no suele funcionar muy bien.

“Cultura” se puede definir de mil maneras. En líneas generales y siguiendo Spradley & McCurdey (1975) podemos encontrar tres aspectos de la cultura:
• conocimientos,
• comportamientos y
• medias de producción.

Es evidente que en la mayoría de las empresas no existe una cultura compartida: existe una cultura de “ellos” y una de “nosotros”, directivos y managers por un lado y los trabajadores por otro lado con su propia cultura: comportamientos, actitudes, perspectivas etc. En muchos casos los mandos intermedios estan realmente entremedio y en empresas con muchos trabajadores inmigrantes la “cultura compartida” se difumina aún más.
Será difícil conseguir que el Director General y el operador de planta compartan la misma cultura. Sus vivencias son muy diferentes. En muchos de nuestros empresas/clientes vemos a través de nuestras investigaciones además una distancia y una desconfianza tremenda entre la dirección y la base: dos mundos diferentes. Hay que reconocer estas diferencias para poder actuar con garantía de éxito.
Buscar una cultura compartida en este tipo de empresas es casi perseguir una utopía.
Lo que sí podemos buscar en todas es un pacto de productividad entre diferentes culturas: ¿qué valor añado yo, y qué valor añades tú?

¿Cómo conseguir un pacto de productividad?
Definir y explicar la estrategia y los objetivos es cosa de la dirección, obligados por el mercado y las exigencias de los clientes. Lo mismo con la inversión en equipamiento y maquinaria y la planificación de la producción, los pedidos mandan.
A partir de allí la cosa ya cambia: ¿Cómo organizar los procesos internos mejor?, ¿Cómo planificar el día a día mejor? ¿Cómo comunicarnos mejor? ¿Qué tipo de formación necesitamos realmente?, es cosa de todos.

Cada grupo tiene sus experiencias, sus conocimientos y deseos. El enfoque tiene que estar allí: investigar desde las experiencias y vivencias (cultura) de cada grupo sus ideas y necesidades y evitar la sensación de una implementación desde arriba. Es crear la sensación de un proyecto en común y aceptar y respetar las diferencias que existen entre las diferentes culturas.

Una encuesta entre todos los empleados sobre estos temas es un primer paso importante para recaudar información. Pero tiene que ser una encuesta diferente y definida en parte por ellos mismos, desde la base misma, con los temas que a ellos les importan, y romper con el estudio de siempre definido y preparado por el consultor y la Dirección. Y mucho menos sirve un estudio estandandarizado que solo sirve para quedar bien en la prensa, como se ha puesta de moda últimamente. Es elemental que los propios trabajadores estén implicados desde el primer momento.

Workshops de productividad
La explicación de la necesidad del proyecto en general, la discusión sobre las consecuencias para todos los trabajadores, el diseño del proyecto y la definición del cuestionario para una encuesta de opiniones y sugerencias se puede organizar en “workshops de productividad”. Sesiones rompedor con un alto grado de transparencia e información, para neutralizar la rumorología y para romper la desconfianza que en muchos casos existe. Rompedor, porque en muchas empresas existen maneras de pensar e interactuar muy negativas, adquiridas durante largos años, que obstaculizan cualquier intento de mejora.
Es nuestra experiencia que durante estas sesiones muchas veces se abre (y se tiene que abrir) la Caja de Pandora. Estos workshops suelen ser bastante duros como consecuencia de la desconfianza y distancia que existe entre trabajadores y dirección. Es obvio que no cada consultor sirve para manejar estas tensiones. Pero durante estos workshops se inicia realmente el proceso de mejora y ya no hay vuelta atrás. Es importante que la propia Dirección General inicie y apoye este proceso hasta el final.

Una segunda ronda de workshops sirve para discutir los resultados de la encuesta y la información recaudada en la primera ronda de workshops y sirve para compararlos con los resultados del mismo proceso con los otros grupos (mandos y directivos) en la empresa. En estos workshops se puede discutir posibles mejoras y pactos y explicar también porqué ciertas propuestas NO son viables.

A partir de los resultados de este proceso, nos toca valorar, proponer y pactar lo que es posible y lo que no. Hay que buscar consenso y explicar absolutamente todo a todos para evitar malentendidos y rumores, que en muchos casos son nuestro primer enemigo.
Así, implicando realmente a todos los empleados en el proceso de cambio, sí se puede conseguir un pacto de productividad duradero y eficaz.

Medición de la satisfacción

BetterBeYourself le ofrece la posibilidad de medir a través de internet la satisfacción y la motivación de los empleados. Esta medición le facilita rápidamente información concreta con la cual las organizaciones pueden ponerse a trabajar. Además de un ambiente más abierto y un mayor compromiso, la medición pone en marcha un proceso de cambios positivos en el cual la satisfacción y el rendimiento van unidos. BetterBeYourself es idóneo para realizar varias mediciones al año. De esta forma se podrán visualizar los resultados de las acciones de mejora.

¿Cómo transcurre, en líneas generales, el proceso del estudio?
1. Determinar los objetivos: en primer lugar usted determinará qué quiere conseguir mediante la medición de la satisfacción. Se lo comunicará a sus empleados.
2. Elaboración del cuestionario: partiendo de una estructura básica se adapta el cuestionario a su situación específica. Dispondrá de suficiente espacio para preguntas específicas de su organización. La ventaja de la estructura básica es que se podrá realizar un análisis Benchmark.
3. Medición entre los empleados: los empleados son invitados a rellenar el cuestionario on-line o por escrito. Durante la medición, Vd. como directivo, podrá comprobar continuamente a través de internet, el nivel de participación.
4. Informe on-line: en el momento en que suficientes empleados hayan rellenado el cuestionario, dispondrá inmediatamente de un informe “listo para presentar”. El informe contiene conclusiones & recomendaciones, un análisis de prioridades, gráficos, tablas de valores, explicaciones y sugerencias de los empleados.
5. Diálogo con los empleados: comentará los resultados con sus empleados, con el fin de poder determinar, de mutuo acuerdo, acciones de mejora concretas y de expresar expectativas mutuas.
6. Poner en práctica las mejoras: es importante visualizar a tiempo las acciones de mejora y prestar atención a los objetivos conseguidos.
7. Evaluación: es importante comprobar la influencia que la medición ha tenido en la satisfacción en el trabajo, la orientación hacia los clientes, los resultados financieros y la cultura.

Las ventajas de la medición de la satisfacción de BetterBeYourself:
• Flexibilidad: tanto ‘estándar’, como ‘hecha a medida’, tanto on-line, como por escrito.
• Benchmark: se podrán comparar los resultados con otras organizaciones, sectores y mediciones anteriores de su propia organización.
• Calidad: la filosofía del instrumento es fundamentado científicamente y es del agrado tanto de los empleados, como de los directivos.
• Sin pérdida de tiempo: la duración de un estudio es corto (de 2 a 4 semanas). En cuanto suficientes empleados hayan rellenado el cuestionario a través de internet, dispondrá inmediatamente del informe on-line y “listo para presentar”. Así podrá comenzar a trabajar con sus empleados directamente.
• Facilidad: el cuestionario es sencillo y se puede rellenar rápidamente. Las preguntas han sido formuladas partiendo de las vivencias del empleado.
• Conciso: los informes son útiles, tanto para la dirección, como para los empleados.
• Profundidad: los resultados se pueden extrapolar a su Balanced Scorecard, al modelo EFQM/INK y a los indicadores Investors in People.
• Cambio: el método del estudio genera un ambiente abierto y de compromiso en su organización.

La contribución del personal motivado

Muchos proyectos de formación online, proyectos de implantación de sistemas de Intranet, proyectos de cambios en la estrategia de la empresa, proyectos de reorganización, no dan los resultados esperados por falta de información interna, por insatisfacción de los empleados o por falta de motivación.
Cualquier iniciativa tiene que empezar creando una base fértil para poder cosechar los frutos de las inversiones así como mejorar y cambiar. Esta base no es otra que el empleado satisfecho con su trabajo, con su entorno, con sus posibilidades de crecer, con sus posibilidades de utilizar su creatividad y con su integración en el circuito de información. Es la creación de ilusión por el trabajo lo que hace rentable estas inversiones.
El objetivo de estas inversiones no es otro que mejorar el servicio de la empresa, su calidad, su rapidez, y a través del servicio ganar clientes y mantener los que tenemos, con el fin de aumentar el beneficio y garantizar el futuro a través de estos clientes leales.

Empleados satisfechos producen satisfacción y lealtad en los clientes. Clientes satisfechos generan beneficio y crecimiento.
Esto es el concepto central del Service Profit Chain (Cadena Servicio Beneficio), teoría desarrollada por Harvard Business School y respaldada por numerosas investigaciones en EEUU y Europa.
Según demostraban Heskett, Sasser y Schlesinger (The Service Profit Chain, 1997) una de las claves más importantes para explicar el éxito de empresas es la calidad de sus servicios y el enfoque de cumplir los deseos de sus clientes. La estrategia de estas empresas se basaba principalmente en: definir sus clientes, conocer sus deseos y cumplir estos deseos. Es el capital humano de la empresa el que se encarga de que esta estrategia realmente se traduzca en una calidad superior del servicio y en valor añadido para el cliente.

La gestión del capital humano tiene una importancia cada vez mayor. La relación entre la satisfacción de los empleados, la calidad del servicio y el rendimiento es directa y se puede encontrar bien ilustrada, entre otros, en:

R.Sears (Harvard Business Review, 1999) demostraba que en empresas que se caracterizan por su Operational Excellence (Cadenas de Hoteles, Líneas Aéreas, Servicio de Bancos al gran público etc.), un crecimiento en el grado de satisfacción de empleados del 5% se traduce en un crecimiento de la satisfacción de clientes en un 2.5% y en un crecimiento del volumen de ventas de un 0.5%.

D. Maister (Practice what you Preach, 2001) demostraba en su investigación entre empresas caracterizadas por Customer Intimacy (Agencias de Publicidad, Bufetes de Abogados, Departamentos específicos de Bancos, etc.) con un total de 6000 empleados, que un crecimiento de 10% de la satisfacción de empleados se traduce en un aumento del 4.1% de la satisfacción de clientes y en un 25.3% en volumen de ventas.

Muchas empresas combinan Operational Excelence y Customar Intimacy.

Mensual o trimestralmente presentamos datos financieros, pero casi nunca datos sobre el grado de satisfacción de nuestros empleados o las posibles variaciones de lo mismo. ¿No es extraño que no controlemos un elemento tan importante de nuestro negocio? ¿Ud. sabe si sus empleados están satisfechos, bien informados y trabajan con ilusión?

Partiendo de la teoría del Service Profit Chain, se ha desarrollado el concepto de la Gestión de la Satisfacción de Empleados, porque también la satisfacción de los empleados se puede gestionar.
Para gestionar hay que saber. Para saber hay que medir. BetterBeYourself ha traducido los conceptos de Service Profit Chain en una herramienta de medición on-line: rápida, eficaz, concreta y muy económica.

El sistema de BetterBeYourself ha agrupado las diferentes influencias que determinan el grado de la satisfacción de los empleados en los llamados 7 Pilares de Felicidad:
-Oportunidades y Retos
Las oportunidades y retos son muy importantes para mantener el trabajo atractivo y emocionante. Elementos como p.ej. la satisfacción que da el trabajo y la medida en que el empleado puede utilizar su creatividad en el trabajo son nombradas a menudo por los empleados.
-Ambiente Abierto
Una cultura abierta implica, entre otras cosas, que los empleados y los directivos pueden llamarse unos a otros la atención sobre las propias responsabilidades. Esto se exterioriza en la medida en que los empleados son informados sobre los resultados de la empresa, en que las tareas de cada empleado están claras y en la sinceridad entre compañeros de trabajo.
-Libertad y Conocimiento
La libertad sirve para darles a los empleados el espacio necesario para que desarrollen sus propias iniciativas y para crear un sentido de propiedad. Pero libertad significa también asumir las propias responsabilidades. Los empleados hablan, a menudo, de poder actuar siguiendo las propias ideas y de tener la posibilidad de introducir mejoras.
-Aprobación y Valoración
Una organización que valora a sus empleados y la manera en que trabajan, y que demuestra esta valoración, está confirmando su confianza en ellos. La confianza y el respeto mutuo son muy importantes. La medida en que los directivos se muestran comprometidos con la situación laboral de los empleados, el feedback por parte de compañeros de trabajo y el respeto mutuo, son aspectos que los empleados nombran en este contexto.
-Entorno Laboral Motivador
¿Cuán agradable es el lugar de trabajo donde uno pasa horas y horas, cada día? ¿Cómo puede contribuir el ambiente laboral en la satisfacción en el trabajo? De éstas y otras cosas trata este pilar pero también de la medida en que la misión de la empresa inspira a sus empleados y la cooperación entre departamentos.
-Momentos de Celebración
Es bueno celebrar de vez en cuando los resultados conseguidos. Además es necesario crear momentos especiales para que los empleados puedan desahogarse. Aquí se trata de asuntos tales como la celebración de los éxitos y en qué medida se tratan temas que no tengan que ver con el trabajo.
-Equilibrio
Para poder gestionar la satisfacción en el trabajo no sólo se debe prestar atención a los distintos pilares por separado, sino también al equilibrio entre ellos. Aquí se tratan temas como p.ej. la cantidad de trabajo en relación con el tiempo disponible, el equilibrio entre trabajo y vida privada y la variedad en el trabajo.
Aparte de preguntas sobre los pilares de felicidad y las relaciones internas, se plantean también preguntas sobre las relaciones con los clientes y sobre aspectos de lealtad de los empleados y clientes.

El impacto de los estudios de Clima Laboral

Ilusión y Beneficios: una relación directa

Según la teoría del Value Profit Chain, los empleados motivados, leales y productivos transmiten un valor a los clientes que, a su vez, lo demuestran convirtiéndose en compradores leales y haciendo de embajadores de la empresa. Todo esto se traduce finalmente en resultados financieros excelentes con los que la organización podrá vincular aún más al trabajador (Heskett, Sasser y Schlesinger, 2003).

El planteamiento fundamental del Value Profit Chain se basa en el intercambio de valor en un contexto de relaciones duraderas. Para conservar estas relaciones, la organización no sólo recibe, sino que también ofrece algo a cambio. El valor que proporciona la organización al empleado mediante un salario justo, formación relevante, un ambiente laboral agradable, etc., le motiva y le hace más fácil suministrar un valor al cliente. Cuando el cliente está muy satisfecho, la satisfacción se convierte en un comportamiento de comprador y embajador leal. Tal comportamiento le proporciona beneficios a la empresa y crea una continuidad, así como un valor para los accionistas (en el caso de una empresa con cotización en bolsa).

Proporcionar valor mediante la gestión de la ilusión por el trabajo sólo se puede conseguir si se trabaja muy conscientemente en ello. Muchos directivos creen que podrán convencer a sus empleados si ellos mismos trabajan mucho y dan un buen ejemplo. Son factores que ciertamente ayudarán, pero un comportamiento ejemplar y la dedicación del directivo, no son suficientes. Se puede decir lo mismo de un buen salario. Un salario demasiado bajo puede ser una razón para dejar la empresa. Sin embargo, un buen salario no garantiza la ilusión por el trabajo. Se trata de que una organización cree un valor para sus empleados. De la misma manera que una empresa también debe crear un valor para sus clientes. O sea, un valor que los empleados consideren real y distintivo. Por un lado, dicho valor se basa en el grado de libertad del que disfruta el empleado, pero por otro lado se basa también en la valoración de los resultados logrados, en un ambiente abierto y franco, en un clima laboral motivador y en un buen equilibrio entre el trabajo y la vida privada. Naturalmente una organización no sólo tiene que dar valor a sus empleados sino que, al mismo tiempo, debe pedir a cambio unos resultados claros. Resultados que, sobre todo en el caso de la prestación de servicios, se traducen directamente en la satisfacción del cliente, lo que a su vez se traduce en beneficios más altos.

Existe la convicción de que se puede relacionar el grado de ilusión que tiene el empleado por su trabajo con la satisfacción del cliente. No obstante, en la práctica, casi nunca se relacionan ambos conceptos. Lo que se invierte en la ilusión de los empleados, por ejemplo, no es considerado como un factor que dará en el futuro resultados en forma de satisfacción de los clientes y más beneficios. Al contrario, la mayoría de las inversiones en marketing pasan por alto el hecho de que pueden influir en la ilusión por el trabajo y la lealtad de los empleados y no será porque son pocas las pruebas de que realmente existe una relación entre la ilusión de los empleados, la satisfacción de los clientes y la rentabilidad. Se han realizado cientos de estudios en muchos países y en diferentes sectores, que demuestran dicha relación una y otra vez. Es más, decenas de casos reales demuestran la validez del Value Profit Chain en la práctica.

Aquí comentaremos los resultados de dos estudios. Uno de ellos, que fue realizado entre organizaciones de prestación de servicios que trabajan según el ‘modelo de transacción’ (relativamente pocos contactos intensivos entre las personas que prestan los servicios y los clientes como, por ejemplo, grandes almacenes, supermercados, cadenas de comida rápida, parques de atracciones y hoteles de nivel medio) demuestra que, en general, un aumento del 10% de la ilusión por el trabajo de los empleados, repercute en un aumento de la satisfacción del cliente en un 15%, y en un aumento de los beneficios de entre un 1,5 y un 3% (Rucci cs., 1998 y Towers Perrin). Este último porcentaje parece relativamente bajo, pero se trata de organizaciones que trabajan con un margen relativamente bajo y con volúmenes muy grandes. Imagínese lo que puede significar un aumento de los beneficios de un 3% en empresas como Mercadona, Iberia o McDonald’s. Dada la lógica del modelo, podemos suponer que el efecto palanca de los empleados en organizaciones que se basan en el ‘modelo de relaciones’ de prestación de servicios (alta intensidad en los contactos entre las personas que prestan los servicios y los clientes) es muchas veces más grande. Y, efectivamente, en la práctica parece ser así. David Maister (2001) analizó en su libro Practice what you preach, los datos de 139 oficinas de 29 empresas de prestación de servicios de 15 países y en 15 sectores diferentes. Maister encontró una prueba convincente: un aumento del 10% en la ilusión por el trabajo de los empleados, incrementaba en un 10-15% la satisfacción de los clientes, lo que implicaba un aumento de los beneficios financieros en un 42%.

Los hechos hablan por sí solos

La gran cantidad de declaraciones de misión y declaraciones de principios de las organizaciones demuestran que la atención por el personal y por la ilusión por el trabajo se ha vuelto muy importante. En la actualidad, las empresas declaran, casi unánimemente, que sus empleados son su capital principal, que todas las actividades se centran en conseguir empleados satisfechos y leales o que el foco de su atención es el valor de sus empleados. Palabras muy bonitas pero que a menudo esconden falsas promesas porque, pocas veces, la realidad corresponde con la visión expresada. En la práctica, la importancia de la ilusión por el trabajo es una cuestión bastante complicada para las organizaciones puesto que, a menudo, es considerada como un lujo que uno sólo se puede permitir cuando la situación económica de la empresa es buena. No obstante, existen cada vez más pruebas de que la ilusión por el trabajo contribuye al éxito de una organización.

Varios estudios, realizados durante los últimos años, señalan en la misma dirección: los RRHH son rentables. La facturación y los beneficios van viento en popa cuando hay una buena política de personal y desde hace poco, la relación entre una buena política de RRHH y los altos valores en el mercado de las empresas parece haber sido demostrada. Según un estudio americano de 1999 (Gallup Institute), la mejora de los resultados empresariales y el desarrollo de los empleados van de la mano. Eso sí, esto requiere un determinado estilo de dirección. Los directivos que trabajan bien, crean un ambiente en el que se presta atención a los empleados y en el que éstos pueden desarrollarse óptimamente y contribuir a los resultados de la empresa. Durante el estudio, Gallup detectó una estrecha relación entre los resultados vitales de la empresa y la manera en que los directivos conseguían crear un ambiente laboral atractivo y productivo. Un ambiente así, motiva a las personas y crea un vínculo.

La consultora Watson Wyatt Brans & Co va aún más lejos. Un estudio sobre la relación entre la política de RRHH y el valor para los accionistas (el llamado Human Capital Index) – para el cual se estudiaron, durante un periodo de más de tres años, las actuaciones de 750 empresas con cotización en bolsa, en los Estados Unidos, Canadá y Europa – demuestra que las empresas con una puntuación alta en cuanto a la efectividad de los RRHH generaban, por término medio, tres veces más valor para los accionistas que las empresas con una puntuación baja. El estudio permite concluir que cinco campos de los RRHH son especialmente importantes para generar valor para los accionistas: selección y contratación, evaluación y valoración, compañerismo, la buena comunicación y el uso efectivo de aplicaciones tecnológicas. A través de otro estudio entre más de 200 empresas en Europa, Watson Wyatt llegó a la conclusión de que las empresas que tienen una política de RRHH profesional y estratégica obtienen un valor de mercado siete veces más alto que las empresas que muestran deficiencias en el campo del ‘people management’. Los estudios de Watson Wyatt demuestran que incluso una buena política de RRHH tiene más influencia sobre los resultados financieros que la que tienen los resultados financieros sobre una buena política de RRHH.

Basándose en un estudio realizado entre seis divisiones de una empresa de telecomunicaciones -en el que participaron unos 50.000 empleados y 75 clientes importantes de la empresa- el investigador americano John McKean (2002) llega a la conclusión de que existe una gran correlación (0.75) tanto entre la satisfacción de los empleados y la satisfacción de los clientes, como entre la satisfacción de los clientes y el valor para los accionistas (0.63).

También podemos abordar la materia desde otro punto de vista, preguntándonos qué valor tienen unos empleados que sienten ilusión por su trabajo y que están satisfechos. Aunque determinar el valor de un empleado es difícil por muchas razones – muchas competencias y actividades de los empleados, por ejemplo, son difíciles de cuantificar y no sólo se debe tener en cuenta el rendimiento actual, sino también el posible rendimiento de un empleado en el futuro – cada vez se realizan más intentos para determinarlo. Por eso, los investigadores del Value Profit Chain mencionados en este capítulo ofrecen en sus libros no sólo sugerencias interesantes, sino que explican también la forma en que un empleado que siente ilusión por su trabajo, contribuye a la creación de un ambiente laboral más productivo. Un empleado que tiene ilusión por su trabajo aporta valor porque: (Heskett, Sasser & Schlesinger, 2003)

• inspira, por su ilusión, a otros empleados;
• sugiere ideas para nuevos productos y/o servicios;
• sugiere ideas para mejorar la actual prestación de servicios;
• procura que los clientes estén muy satisfechos y que demuestren un comportamiento de ‘embajador de la organización’;
• atrae buenos clientes;
• atrae, a través de sus recomendaciones, nuevos empleados buenos;
• proporciona producción y facturación;
• transmite conocimientos;
• transmite la cultura de la organización.

El impacto de un estudio de Clima Laboral en la práctica

Para saber como esta la situación real de la ilusión en el trabajo de los empleados muchas empresas realizan estudios de Clima Laboral. Es la primera fase para poder hacer algo al respecto.

En la mayoría de los casos el impacto de un estudio de clima bien hecho es tremendo, especialmente cuando es por primera vez que una empresa lo hace. Los resultados significan en estos casos el inicio de un proceso de cambio cultural profunda con el objetivo de conseguir una mayor implicación y ilusión de todos en el proyecto de empresa. Para tener este efecto positivo identificamos seis factores determinantes:

• La dirección tiene que respaldar el 100% del proyecto de clima laboral y debe implicarse en la forma de montarlo y en
el contenido del cuestionario
• La dirección tiene que comprometerse a presentar los resultados a los empleados y hacer algo real con los resultados.
• El comité de empresa tiene que ser implicado en el proyecto
• La calidad del cuestionario
• El anonimato tiene que ser garantizado
• La rapidez del proyecto

La implicación de todos en el proyecto ya es un elemento importante en mejorar la comunicación interna y aumentar la ilusión porque los empleados hablan y discuten entre ellos y con sus mandos intermedios sobre la encuesta: ¡algo esta pasando! El diálogo siempre es estimulante y sirve para romper barreras de desconfianza y distancia. Es obvio que si la empresa después no hace nada con los resultados el efecto será al revés un aumento de la desconfianza y la insatisfacción. Por eso, los puntos 1 y 2 son claves en el proyecto. La implicación y el compromiso por parte de la dirección son fundamentales para el éxito de la encuesta. También la implicación del comité de empresa (3) y su respaldo al proyecto es importante, especialmente para aumentar el nivel de participación e implicar los empleados y sus representantes activamente en el proyecto.

La calidad del cuestionario (4) es la base para obtener resultados reveladores. En él se tienen que abordar todos los temas que afectan directamente al funcionamiento interno de la empresa, desde el punto de vista del empleado. La comunicación interna, el liderazgo, la cooperación entre departamentos, el sistema de aprobación y valoración, la orientación hacia clientes (internos y externos), la lealtad, el ambiente y el entorno laboral son algunos de los temas más importantes.

Para responder con toda honestidad, el anonimato es básico. El empleado tiene que saber que el estudio se realiza con un consultor externo, que garantiza ese anonimato (5). Con nuestra herramienta BetterBeYourself lo hacemos a través de Internet y los empleados saben que los datos no están en manos de la empresa.

En el caso de que parte de los empleados no tengan acceso a Internet, ponemos ordenadores a su disposición en la planta o la fábrica, para que así lo pueden hacer también on line. En caso de cuestionarios en papel, estos llegan directamente a BetterBeYourself para ser introducidos en el sistema.

En el momento en que se acaba el proceso se genera automáticamente, los informes parciales (por planta, departamento, sucursal u otro grupo elegido), al instante. Estos informes forman la base de la comparación entre grupos y el análisis final del estudio. Normalmente en seis semanas todo el proyecto ha terminado y se pueden presentar los resultados y el plan de acción para la siguiente fase. Esta rapidez es vital para poder tomar decisiones con rapidez(6)

En todas las empresas donde hemos trabajado con BetterBeYourself, los resultados han sido el motor de un proceso de cambio. Incluso hay empresas que han reformulado su plan estratégico en base de los resultados. Para otras, el estudio ya era una exigencia del propio plan estratégico. Un estudio de clima es una herramienta crucial en cualquier proyecto para motivar empleados, aumentar su implicación en el proyecto de empresa y aumentar la eficacia interna de la propia empresa. Siempre y cuando se respeten los seis puntos aquí tratados.

La gestión de la motivación de los empleados

Frecuentemente se cuestiona el aspecto esencial de la gestión de la motivación de los empleados. Bastantes gerentes consideran como un fenómeno temporal la atención que se presta a la satisfacción laboral. Algunos de ellos incluso hablan de una moda, al igual que ‘el movimiento.com’, la gestión de la motivación de los empleados pasará a la historia en poco tiempo.

No obstante, consideramos que el interés actual por la gestión de la satisfacción laboral está alimentado por dos factores: el deseo de corregir la gestión empresarial del último periodo, enfocada unilateralmente a eficacia y flexibilidad, y el querer responder a la nueva demanda del mercado laboral. Ambos factores llevan a una nueva lógica en el trabajo. La primera función de la gestión de la motivación de empleados es corregir la primacía del aumento de la eficacia y la flexibilidad, hasta hace poco dominante. La flexibilidad se relaciona con la conversión de una gestión enfocada a la oferta en una gestión dirigida por la demanda.

Hasta hace poco, las organizaciones se construían como pirámides destinadas a la eternidad. La empresa dirigida por la demanda de hoy en día se parece más a un campamento. En un momento las tiendas están montadas en un sitio, y en otro momento se montan en otro lugar. Aunque las organizaciones flexibles tienen su encanto, han debilitado los sentimientos de lealtad de los empleados. Al acentuar constantemente la necesidad de cambiar y renovar, la gente ha dejado de pensar que el compromiso y la lealtad son aspectos naturales. Por lo tanto es normal que cada vez se requiere más claramente que el trabajo que se lleve a cabo tenga aspectos “fascinantes” y “comprometedores”. Y no es sorprendente que cada vez más empresas luchan de vez en cuando con un considerable movimiento de personal. Con el fin de cambiar dicha situación, se ofrece todo tipo de extras, desde viajes a una isla en el trópico, hasta juergas semanales en el bar de la empresa. Pero la mayoría de tales iniciativas son poco efectivas y tampoco crean un vínculo. No suelen ser más que remedios vistosos para ganarse a los empleados. Para comprometer a los empleados a largo plazo se tiene que recurrir a otros métodos. Para ello son determinantes la confianza recíproca, la atención mutua y las reglas de comportamiento naturales. Son las características que el ex estratega de Shell, Arie de Geus, considera como típicas para “empresas vivas”.

Según de Geus las personas tienen una necesidad visceral de pertenecer a una sociedad. Opina que la productividad, la creatividad y la vitalidad no son perjudicadas para un entorno laboral en el cual las personas se encuentran protegidas y respetadas, sino que justamente éste las beneficia. El segundo factor del creciente interés por la gestión de la satisfacción laboral es el nuevo significado atribuido al trabajo y al entorno laboral. Lógicamente el trabajo bien remunerado, un coche de leasing y otras condiciones laborales secundarias son muy bienvenidas, pero no aumentan la satisfacción laboral si faltan el tiempo y la energía para poder disfrutarlos. All work and no play: una nueva generación de trabajadores está harta de sacrificar todo tipo de libertades y adaptarse continuamente a las obligaciones laborales cada vez más exigentes. No se trabaja por obligación, sino porque proporciona inspiración y placer. El trabajo no es una necesidad imperiosa para sobrevivir, sino algo que uno hace para mejorar, para crecer. Esta nueva generación de trabajadores hace a veces de impulsor de una postura crítica con respecto a las organizaciones y sus prácticas laborales ya que considera que hay más cosas en la vida que sólo trabajar y ganar dinero. Esto no significa que ya no se quiere trabajar y que se opta por un tipo de vida de tiempo libre. El trabajo está considerado de otra manera. El trabajo no representa una recompensa financiera, sino liberación y autorealización. El trabajo es una forma de alcanzar objetivos e ideales, de conocer a otras personas y hacer amistades, de divertirse y sentirse feliz. La idea de trabajar mucho para poder disfrutar de una jubilación tranquila, ha perdido importancia a causa de la nueva forma de pensar. Ya no se desea disfrutar de la vida después de la jubilación, sino durante el trabajo.

La felicidad: entre ‘flow’ y ‘fit’

El anhelo de la motivación de los empleados no ha pasado desapercibido. Las empresas han respondido a la necesidad ofreciendo un entorno laboral agradable. En sus comunicaciones al mercado laboral, muchas empresas acentúan la satisfacción laboral de sus empleados. Con el fin de dar la impresión de ser un modelo interesante, las empresas emplean gran cantidad de ‘aspectos atractivos’. Mientras algunas empresas apuestan por aspectos exteriores; una atractiva decoración de la oficina, excursiones de supervivencia espectaculares, fiestas impresionantes u otras interrupciones divertidas del duro trabajo, otras van más allá y enfocan no sólo su visión y estrategia, sino toda su gestión empresarial al fomento de la motivación de los empleados. Innumerables psicólogos han intentado dar una descripción concreta al significado de la felicidad y el placer mediante expresiones como autosatisfacción, experiencia óptima o ‘flow’. Tales etiquetas implican sobretodo que se experimenta la vida como satisfactoria y significativo.

Según el psicólogo americano-húngaro Mihaly Csikszentmihalyi, la felicidad proviene de un ‘flow’, una experiencia óptima para la cual la gente se dedica con toda su atención y concentración a una tarea. Para alcanzar la felicidad las personas tienen que realizar actividades en las cuales pueden aplicar sus capacidades y cualidades. Con ello el psicólogo manifiesta que la felicidad no es algo que les sucede a las personas, sino que es un objetivo que se tiene que perseguir conscientemente.Asimismo, el placer o la felicidad no es algo estrictamente personal, sino también se experimenta y expresa de forma colectiva. La felicidad es un catalizador para establecer contactos sociales. La felicidad también indica una unión social entre personas. En diferentes grupos y culturas, la felicidad se experimenta y expresa de forma diferente. El hecho de que cierto tipo de personas se siente atraído por determinadas formas de placer indica que existe una relación directa entre la felicidad individual y la colectiva. La satisfacción y la motivación que las personas encuentran en su trabajo es una cuestión del ‘fit’ entre el individuo y la organización. Ambos se tienen que encontrar en algún sitio intermedio, de lo contrario no funcionará. La felicidad no es algo que nos sucede. No depende del azar o arbitrariedad. Tampoco es algo que podemos comprar o exigir. La felicidad es lo que nosotros, solos y con otros, queremos conseguir. Para dar lugar a la felicidad es necesario crear un ambiente en el cual existe un equilibrio entre los retos ofrecidos y las cualidades disponibles. La creación de tal ambiente es la tarea de la gestión de la satisfacción laboral.

La pirámide de la felicidad

La gestión de la satisfacción de los empleados significa que, dentro de una organización se aspira de forma sistemática a la felicidad. Para ser más exacto, se refiere al proceso de la creación y el mantenimiento de la felicidad en una organización, con el objetivo de optimizar la satisfacción y la lealtad de los empleados. Además de los criterios como ‘grados de libertad’, ‘oportunidades y retos’, ‘equilibrio’, ‘franqueza’, ‘aprobación y valoración’, ‘momentos de celebración’ y ‘un entorno laboral motivador’ que valora la gestión de la satisfacción laboral, se pueden distinguir tres niveles diferentes: el de la felicidad superficial, el de la felicidad organizativa y el de la felicidad personal. Criterios y niveles constituyen la pirámide de la felicidad.

Tres niveles de la Gestión de Felicidad

La felicidad superficial es el nivel más bajo. Corresponde a la satisfacción laboral relacionada con la diversión y fiestas. Aunque se tratan de formas reales de felicidad, de hecho son bastantes superficiales, poco frecuentes, y suelen adaptar la forma de proyectos. Ejemplos de tal gestión de la felicidad ‘superficial’ son el bar, un hilo musical, una peluquería, una guardería, una máquina del millón, ir de excursión con la empresa y fiestas. Tales actividades sirven para mejorar el ambiente y dar una buena imagen, pero son insuficientes y demasiado ocasionales para llegar a un compromiso. Los criterios de la gestión de la satisfacción laboral relacionados con este nivel son ‘momentos de celebración’ y ‘un entorno laboral motivador’.

La felicidad organizativa, el nivel intermedio, se refiere a la manera en que, mediante una estrategia elegida a consecuencia, se aspira de forma sistemática a optimizar la felicidad dentro de una organización. Conseguir este objetivo no sólo requiere fuerza mental y de acción, sino también necesita disponer de algunos instrumentos. Ejemplos de tales instrumentos son pruebas psicológicas que demuestran las características personales y preferencias de los empleados, pero también investigaciones periódicas de la satisfacción de los empleados y coaching personal. Los criterios de la gestión de la satisfacción laboral aplicables a este nivel son ‘equilibrio’, ‘las oportunidades y retos’, ‘aprobación y valoración’ y ‘franqueza’.

La felicidad personal es el nivel más alto de la gestión de la satisfacción laboral en la que se incluyen todas las acciones tomadas con el propósito de optimizar la felicidad de las personas. Este nivel está relacionado al criterio ‘grados de libertad’. La interpretación de este criterio no sólo depende por gran parte de la organización, sino lógicamente también de las personas en cuestión.

En este sentido, BetterBeYourself ayuda a los empleados a formular y lograr sus ideales mediante procesos de coaching individual. Para ello se pide explícitamente cuáles son su motivación y sus ideales a las personas en cuestión. A continuación se les ayuda a responder preguntas como ¿es lo que verdaderamente quieres? y ¿realmente lo podrás conseguir? Una vez respondidas estas preguntas, se les ayuda a dar los pasos para conseguir su objetivo.Las empresas excelentes se caracterizan por la alineación coherente de su visión, su estrategia y su ejecución. Comunicación, evaluación y medición son procesos esenciales para conseguir y perfeccionar esta alineación.

Para ello, BetterBeYourself ofrece las empresas la implementación de una gestión de motivación coherente y acorde a su estrategia empresarial a través de sus herramientas on line, que permite medir el grado de satisfacción laboral de los empleados e identificar los aspectos clave que la compañía debe mejorar y 360 grados Feedback que realiza una evaluación constante de los empleados.

La cultura de productividad: un pacto entre culturas diferentes

La necesidad de ser más productivo

En un informe del CEI (Centre d’Economia Industrial) sobre la estrategia de la productividad publicado recientemente, Ángel Hermosilla, secretario general del CEAM y profesor de Economía Aplicada de la Universidad Autónoma de Barcelona, concluye de que “la cultura de productividad lleva entre nosotros mucho retraso” (LaVanguardia, 4 de febrero, Jordi Goula).

La presión que ejerce la competencia internacional cada vez es mayor y sólo mejorando la productividad “se puede responder a la creciente complejidad de los mercados y a las exigencias de los clientes”.

Crear una cultura de productividad depende por un lado de la incorporación de nuevas tecnologías/ equipamiento y nuevos sistemas informáticas y por otro lado de la eficacia de los procesos de trabajo, de la organización y la planificación, la comunicación interna y externa, los incentivos y, sobre todo, de la incorporación de los trabajadores en esta deseada nueva cultura de productividad. Si sólo tenemos una cultura de productividad entre directivos y mandos intermedios, no se llega muy lejos. Pero la realidad en muchos casos es así. Según Hermosilla “los problemas de actitud de los propios trabajadores” y “la propia cultura de los trabajadores” son en muchos casos obstáculos importantes para la creación de una cultura de productividad.

Para poder eliminar estos obstáculos en muchos casos será necesario abrir La Caja de Pandora, sin miedo y con un compromiso muy claro de que esta vez sí lo vamos a conseguir.

¿Qué hacen las empresas y los consultores?

En un proceso de reestructuración y cambio se mira en primer lugar a las exigencias del mercado y de los clientes, a los procesos de producción y la implementación de las mejoras técnicas necesarias, se sigue con la planificación y la organización del trabajo y se termina con la comunicación interna, la intranet etc. Pero después, ¿Qué?

Existen básicamente dos formas de implementar cambios en la empresa:

Muchas empresas y consultores buscan la solución, e invierten mucho dinero, en un nuevo modelo de negocio y/o un nuevo modelo comercial, con el enfoque principalmente en la eficiencia de los procesos de trabajo (3 minutos para este tipo de cliente, 4 minutos para este tornillo, etc.). Los trabajadores en este modelo son más bien instrumentos en el proceso de cambio. En este modelo se interpreta la cultura de productividad más bien como un conjunto de procesos.
Otras empresas y consultores ponen el enfoque además en la gestión de la motivación e implicación de los empleados. Son ellos que al final tienen que realizar el nuevo modelo del negocio.
Estos últimos primero definen el proyecto del futuro con su misión, estrategia, procesos y objetivos, y después dedican mucho tiempo a la implementación de la nueva estrategia y al contenido de la nueva cultura de productividad: hay que conseguir que toda la plantilla participe con motivación e ilusión en este nuevo proyecto. Entonces se organizan reuniones, workshops o talleres para explicar todo, se inicia algún estudio de clima para saber que piensan los trabajadores, se define un nuevo sistema de incentivos, y se implementan las mejoras a raíz del estudio de clima.

El pacto entre diferentes culturas

El segundo modelo, también según nosotros, es el más correcto, pero en muchos casos tampoco se cumplen todas las expectativas. Y eso se entiende, porque se olvida que aquí estamos hablando de verdad de cultura, y más bien de diferentes culturas dentro de la empresa. Implementar una “nueva” cultura desde arriba no suele funcionar muy bien.

“Cultura” se puede definir de mil maneras. En líneas generales y siguiendo Spradley & McCurdey (1975) podemos encontrar tres aspectos de la cultura:

conocimientos,
comportamientos y
medias de producción.
Es evidente que en la mayoría de las empresas no existe una cultura compartida: existe una cultura de “ellos” y una de “nosotros”, directivos y managers por un lado y los trabajadores por otro lado con su propia cultura: comportamientos, actitudes, perspectivas etc. En muchos casos los mandos intermedios estan realmente entremedio y en empresas con muchos trabajadores inmigrantes la “cultura compartida” se difumina aún más.

Será difícil conseguir que el Director General y el operador de planta compartan la misma cultura. Sus vivencias son muy diferentes. En muchos de nuestros empresas/clientes vemos a través de nuestras investigaciones además una distancia y una desconfianza tremenda entre la dirección y la base: dos mundos diferentes. Hay que reconocer estas diferencias para poder actuar con garantía de éxito.

Buscar una cultura compartida en este tipo de empresas es casi perseguir una utopía.

Lo que sí podemos buscar en todas es un pacto de productividad entre diferentes culturas: ¿qué valor añado yo, y qué valor añades tú?

¿Cómo conseguir un pacto de productividad?

Definir y explicar la estrategia y los objetivos es cosa de la dirección, obligados por el mercado y las exigencias de los clientes. Lo mismo con la inversión en equipamiento y maquinaria y la planificación de la producción, los pedidos mandan.

A partir de allí la cosa ya cambia: ¿Cómo organizar los procesos internos mejor?, ¿Cómo planificar el día a día mejor? ¿Cómo comunicarnos mejor? ¿Qué tipo de formación necesitamos realmente?, es cosa de todos.

Cada grupo tiene sus experiencias, sus conocimientos y deseos. El enfoque tiene que estar allí: investigar desde las experiencias y vivencias (cultura) de cada grupo sus ideas y necesidades y evitar la sensación de una implementación desde arriba. Es crear la sensación de un proyecto en común y aceptar y respetar las diferencias que existen entre las diferentes culturas.

Una encuesta entre todos los empleados sobre estos temas es un primer paso importante para recaudar información. Pero tiene que ser una encuesta diferente y definida en parte por ellos mismos, desde la base misma, con los temas que a ellos les importan, y romper con el estudio de siempre definido y preparado por el consultor y la Dirección. Y mucho menos sirve un estudio estandandarizado que solo sirve para quedar bien en la prensa, como se ha puesta de moda últimamente. Es elemental que los propios trabajadores estén implicados desde el primer momento.

Workshops de productividad

La explicación de la necesidad del proyecto en general, la discusión sobre las consecuencias para todos los trabajadores, el diseño del proyecto y la definición del cuestionario para una encuesta de opiniones y sugerencias se puede organizar en “workshops de productividad”. Sesiones rompedor con un alto grado de transparencia e información, para neutralizar la rumorología y para romper la desconfianza que en muchos casos existe. Rompedor, porque en muchas empresas existen maneras de pensar e interactuar muy negativas, adquiridas durante largos años, que obstaculizan cualquier intento de mejora.

Es nuestra experiencia que durante estas sesiones muchas veces se abre (y se tiene que abrir) la Caja de Pandora. Estos workshops suelen ser bastante duros como consecuencia de la desconfianza y distancia que existe entre trabajadores y dirección. Es obvio que no cada consultor sirve para manejar estas tensiones. Pero durante estos workshops se inicia realmente el proceso de mejora y ya no hay vuelta atrás. Es importante que la propia Dirección General inicie y apoye este proceso hasta el final.
Una segunda ronda de workshops sirve para discutir los resultados de la encuesta y la información recaudada en la primera ronda de workshops y sirve para compararlos con los resultados del mismo proceso con los otros grupos (mandos y directivos) en la empresa. En estos workshops se puede discutir posibles mejoras y pactos y explicar también porqué ciertas propuestas NO son viables.

A partir de los resultados de este proceso, nos toca valorar, proponer y pactar lo que es posible y lo que no. Hay que buscar consenso y explicar absolutamente todo a todos para evitar malentendidos y rumores, que en muchos casos son nuestro primer enemigo.

Así, implicando realmente a todos los empleados en el proceso de cambio, sí se puede conseguir un pacto de productividad duradero y eficaz.

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