“Yo no soy tonto”

abril 29, 2014

Pragmatismo y Sentido Común en Management Development

En 1997 los profesores de Harvard BS, Heskett, Sasser & Schlesinger publicaron su conocido libro “The Service Profit Chain”. Un día, un hijo de Sasser preguntaba a su padre: “Papá, ¿a qué te dedicas exactamente?, a lo que Sasser respondió: “Explico a las empresas que los empleados satisfechos producen satisfacción y lealtad en los clientes. Y que los clientes satisfechos generan beneficio y crecimiento”. El chico pensó un buen rato y respondió: “¿Y por hacer eso te pagan….?”. Si”, respondió su padre, riendo, “y cada mañana me despierto con miedo que vienen a arrestarme por ganar dinero con algo tan sencillo y de sentido común”.

¡Los mejores resultados provienen muchas veces de las ideas más sencillas y de sentido común!

La falta de herramientas adecuadas para ejercer el liderazgo
Hoy en día todos los managers tienen que ser líderes en lugar de ser “sólo” managers. Pero según Gallup´s 2013 “State of America Workplace Report”, sólo un 30% de los empleados están realmente comprometidos con lo que hacen, y un 20% actúa de forma incluso negativa, influyendo así en los demás de una forma muy contagiosa y contra productiva. Según Gallup, este factor le cuesta a la economía norteamericana aproximadamente medio trillón de dólares al año y es consecuencia directa de un liderazgo muy deficiente de estos directivos y managers. Hace 10 años era más o menos igual. Preocupante. No se ha avanzado mucho. ¿Será diferente aquí?

Sin duda, a muchos de los managers con este perfil les gustaría funcionar mejor, pero probablemente les faltan las herramientas prácticas y los conocimientos adecuados, o incluso el entorno adecuado, para poder hacerlo. Quizás podemos ayudarles. Con sentido común.

Aprender haciendo y midiendo
Si dejamos por el momento el entorno (la cultura empresarial, básica, tal y como he explicado en otros artículos) al lado, tenemos dos vías principales de desarrollo en liderazgo: el Coaching (profundidad) y la Formación (actuación).

El Coaching se ha puesto de moda en los últimos años y es, sin duda, una herramienta de desarrollo muy válida, sobre todo a nivel individual y ejecutivo, siempre y cuando el coach esté perfectamente cualificado. Pero un proceso de Coaching requiere tiempo y la disposición total del “coachee” para tener éxito. Y no siempre se tiene este tiempo, ni los recursos para hacerlo con todos los managers, ni tampoco todos los managers quieren ser “coachees”. Hablar de procesos mentales y emocionales no es del agrado de todos. Y no por ello son “malos” managers.

Es poco realista pensar que podemos cambiar a través del Coaching a todos estos directivos, managers, middle managers y frontline managers en poco tiempo (porque claro, tenemos prisa) para que todos sean grandes líderes de verdad a través de larguísimos (lo son), costosos (también lo son) y muchos veces inciertos (en sus resultados) procesos de Coaching.

Sería más lógico ofrecer Coaching individual a personas claves en la empresa y ofrecer a los demás managers formación muy concreta: aprender haciendo, con directrices/indicaciones claras y midiendo sus resultados (medir = ver y saber, por qué, en qué y cómo tienes que cambiar).

Las directrices/indicaciones claras vendrán (en caso de nuestros programas) de los “10 Mandamientos del Buen Management”, basados en el sentido común, la experiencia e investigaciones (&samhoud), que también forman el punto de salida de nuestras encuestas de clima laboral/trabajar en equipo y la evaluación 360º feedback:

• Cercanía con los colaboradores
• Celebrar pequeños éxitos y dar reconocimiento
• Saber observar y escuchar
• Dar espacio
• Humildad y autocrítica
• Comunicar constantemente objetivos y visión
• Dar feedback honesto y claro
• Hacer lo que dices (comportamiento ejemplar)
• Demostrar pasión y capacidad de lucha
• Tener disciplina y control de resultados

Todo eso, se puede medir, vigilar y comprobar, para ayudar a los managers en su proceso de desarrollo.

Enfoque en la acción y el resultado

Es básico ofrecer a los managers formación muy práctica, apelando a su inteligencia, sus puntos fuertes y su sentido común. No tanto en cuanto a quién son y cómo son, o en tratar de cambiar su personalidad (lo que para muchos es amenazante), sino más bien en cuanto a cómo hacen las cosas y cuáles son sus consecuencias directas y observables/medibles (360, encuestas de clima, datos etc.):

-Intentar cambiar su comportamiento observable, sus acciones, enseñándoles que con pocos cambios se pueden conseguir grandes resultados.

-Confrontándoles con resultados reales de una forma constructiva, apelando a su voluntad y capacidad de mejorar.

-Con toda la buena intención del mundo, con todo el apoyo necesario, pero también con la “dureza” necesaria, exigiendo resultados: Te queremos, te apoyamos en todo, pero, en cambio, pedimos resultados. Para darles sentido y dirección.

Sin duda, la gran mayoría de los managers agradecería este tipo de ayuda práctica, clara y directa, porqué el “Yo no soy tonto” es probablemente su mejor característica.

Y con sentido común, como nos demostró el hijo de Profesor W. Earl Sasser.

Peter van Dommele

Formación en Liderazgo y Teambuilding/Leadership Skills Training Programs
Formación con Caballos/ Equine Guided Training

Para más info de nuestros programas: http://www.canfrisia.com/?p=1064

(Inspiración: HBR mayo 2013, Blue Ocean Leadership, by W. Chan Kim and Renée Mauborgne, Profesores de INSEAD, Paris)

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La visión y los valores en muchos casos no son más que un poster en la pared de la entrada de la empresa. El resultado del juego entre consultor y dirección. Queda bien. Pero, lo que no se vive, no existe. Los valores y la visión cobran sentido – o no- si los experimentas en tu propia carne. Un ejemplo: El nuevo director financiero de una gran cadena de supermercados en Holanda tenía que trabajar los primeros 6 (¡!) meses primero en el almacén central, después en caja y después en logística, como uno más. También tenía que participar en las sesiones de formación de los empleados de base. Comento que ha sido la mejor formación de su vida.

Romper la distancia entre dirección y base, y compartir experiencias, la visión y los valores, es la mejor, si no la única  manera de crear y mantener una cultura corporativa de verdad: conjuntamente.

El siguiente programa de formación para los miembros del comité de dirección podría servir para acercar a los directivos a sus propios empleados y para sacarles de su propia zona de confort:

Durante 6 meses cada miembro tiene que

1: Trabajar (sin privilegios) dos días cada mes, en el almacén, la caja, el camión, en el departamento de atención al cliente, como comercial, en el laboratorio, etc.

2: Durante estos días laborales, el móvil desconectado

3: Participar en las sesiones de formación de los empleados como uno más (observar, participar, analizar)

4: Participar con algún grupo de empleados en una actividad especial de formación vivencial con un fuerte impacto emocional, como la formación con caballos (compartir emociones, disfrutar y aprender juntos: crear equipo)

5: Después de esta sesión elaborar junto a estos empleados acciones de mejora (pensar juntos, debatir, entender y definir)

6: Después de los 6 meses, los miembros del comité tienen que presentar sus experiencias y aprendizajes en un informe individual, con especial atención para los conocimientos de los empleados de la visión/misión y los valores de la empresa. Estos informes formarán la base para una reunión especial  (en la cual puede participar una selección de empleados) de análisis y propuestas de acciones de mejora.

Peter van Dommele

http://www.canfrisia.com

p.vandommele@betterbeyourself.es

(Inspiración Simon Sinek, libro “La Clau és el Perquè” y Jaime Pereira, artículo en su blog: Cultura Corporativa ¿impuesta?)

El Aventurero Inspirador

febrero 8, 2014

Subir el Everest sin oxígeno, intentar llegar al polo sur en bicicleta, o como yo, ir a caballo miles de kilómetros por la India profunda desde el desierto de Rajastan hasta el Himalaya, son historias inspiradoras. Nos encanta escuchar y leer sobre estas hazañas, que nos estimulan y nos dan lecciones y energía. Al contrario, no moverte del sofá, juzgando a los demás, quieto, inmóvil, excusándote de todo, es muy poco inspirador. En medio, hay un mundo.

En mis cursos con los caballos recibo muchas veces (demasiados) participantes que están “en el sofá”, la zona de protección y confort. Jóvenes, mayores, mujeres, hombres, da igual. Participan, disfrutan, pero a muchos de ellos les falta “chispa”. Siempre soy feliz si dentro del equipo surge alguien que se aventura, que coge la oportunidad de experimentar y probar, con curiosidad, con energía e ilusión. Son los que inspiran y “dinamizan” el equipo con su ejemplo, y no siempre son los que mandan. Son imprescindibles, despiertan a los demás, enseñan el camino. Al final del día trabajando con los caballos, hasta la persona más apagada inicialmente dirá, gracias a ellos: “Si puedo hacer eso, ¡podré hacer de todo!”

A los empleados que se destapan así en este tipo de cursos, les tenemos que mimar, pues valen oro. Crean energía positiva. Son los que pueden tirar del carro en el futuro. Es fundamental invertir en ellos y estimular aún más su espíritu aventurero. Hay un mundo nuevo por descubrir y desarrollar (nuevas tecnologías, redes sociales, nuevas competencias, nuevos mercados etc.). La creatividad y la capacidad de innovación de la empresa dependen en gran parte de la presencia de este tipo de “aventureros inspiradores”. Que hagan, que busquen, que se equivoquen, que prueben. Bien dirigidos, ¡Ellos son nuestro futuro!

Peter van Dommele
http://www.canfrisia.com

Ilusión y Beneficios

octubre 16, 2013

Desde hace 13 años ofrecemos (&samhoud/BetterBeYourself) en España proyectos de evaluación 360º feedback, MBTI, estudios de satisfacción de clientes y empleados. Nuestras online herramientas han sido o están siendo utilizadas por empresas como SEAT, AkzoNobel, Sanitas, Grupo Ferrer, NIKE, Servicios Municipales de Barcelona (B:SM), Nespresso y muchas otras empresas.

Lo que era importante hace 13 años todavía lo es hoy en día: generar datos e informes para poder definir acciones de mejora a nivel individual y a nivel de organización. Dar dirección a los empleados, estimular la innovación y la creatividad, mejorar el estilo de liderazgo y la calidad del trabajo en equipo y, sobre todo, crear ilusión y una actitud positiva hacia el proyecto de empresa es una necesidad continua, ayer, hoy y mañana.

¡Pídanos más información!

p.vandommele@betterbeyourself.es

Os envío el link a mi conferencia para TEDxManresa sobre “El liderazgo de la Conexión”: La conexión con uno mismo, la conexión entre empresa y empleados y la conexión entre empresa y sociedad; el triangulo de la excelencia y de la responsabilidad.

El auto conocimiento, los valores y un sentido de responsabilidad compartida son los fundamentos del modelo que presento, a través de ejemplos como &samhoud, Danone, Zurich, o BlueSpace. Un modelo que tendría que ser enseñado no sólo en universidades y escuelas de negocio, pero ya en colegios, porque es la última barrera contra la cultura del yo, yo, yo y el más, más, más, que vivimos en estos momentos (Los Madoff, los buitres de Goldman Sachs, los Millets etc.) y que nos hace tanto daño.

Además, es un modelo rentable. El Liderazgo de la Conexión crea un ambiente en la empresa que cultiva la creatividad y la innovación y estimula la eficacia y la productividad, elementos claves para nuestro futuro.
Y claro, ¡también hablo del MBTI, el 360 y……….. los caballos!

Este es el link: http://www.youtube.com/watch?v=he43nnuFgWg

En muchos proyectos de evaluación 360 grados feedback surgen conflictos a mitad del camino porque no todos los empleados recibirán buenas notas o comentarios. Aunque preparas a la organización y a su gente para esta posibilidad, no se puede evitar que de golpe un bonito proyecto de desarrollo profesional de la plantilla sea cuestionado desde dentro de la empresa.

La evaluación de Juan
Juan era un manager de una multinacional española. Juan aspiraba a un ascenso importante en la empresa que le pondría a nivel de dirección. Él sabía que su evaluación era uno de los elementos vitales en la valoración de sus capacidades para liderar un departamento crucial en la empresa.
En la evaluación especialmente sus colaboradores le daban notas bastante negativas, y los comentarios sobre su estilo de liderazgo eran realmente demoledores.
Cuando Juan recibió su informe no dudo en enfrentarse con sus subordinados con los resultados en la mano, exigiendo saber quién había dicho qué cosa.
La evaluación era anónima así que él no sabía quién ha dicho cualquier cosa. Sus subordinados protestaron, basándose en el anonimato, informaron a RRHH, y el superior directo de Juan tuvo que intervenir. Era evidente que la reacción de Juan reflejaba su estilo de liderazgo y confirmaba las dudas que sus superiores ya tenían sobre sus habilidades para dirigir un departamento de importancia. Juan perdió su ascenso y un poco más tarde dejó la empresa.

El ataque del evaluado herido
Evaluados que reciben malas puntuaciones o que reciben comentarios poco favorables por parte de sus subordinados o colegas, eligen normalmente una de las siguientes formas de actuar: El Bueno, El Malo & el Feo (Clint Eastwood, Sergio Leone, 1966).

1: “El Bueno”
Los “buenos” aceptan los resultados e intentan mejorar a través de su Plan de Desarrollo Profesional y a través de reuniones con sus subordinados o colegas para buscar conjuntamente soluciones.
2: “El Malo”
Los “malos” no aceptan los resultados y se justifican diciendo que la selección de subordinados y otros dadores de feedback era incorrecta, que el cuestionario es erróneo, que las competencias también están mal definidas, que el sistema no funciona, que el trayecto no sirve, etc.
3. “El Feo”
Los “malos muy malos” hacen como los del grupo 2 pero además intentarán averiguar quién(es) de sus subordinados o colegas han hecho comentarios negativos e intentan así atacarlos. Especialmente cuando se trata de mandos que van a la búsqueda de sus subordinados críticos, la situación puede ser bastante desagradable. Eso sí, su conducta confirma que su evaluación negativa era totalmente correcta.

“El Malo & El Feo” atacarán como puedan y crearán conflictos en el ambiente laboral. Criticarán el proceso y/o van a la búsqueda de dadores de feedback de comentarios negativos. Si esto pasa, los dadores tienen que confiar en que su participación ha sido realmente anónima, también en sus comentarios escritos. Mantener el anonimato en las evaluaciones es importante, especialmente durante las primeras rondas. La Dirección tiene que dejar muy claro cuáles son las reglas del juego, apoyarlas a rajatabla y así proteger a dadores molestados.

Cuando estas cosas pasan, una organización se despierta de golpe; el proyecto era divertido hasta que llegaron los resultados…
Estos conflictos son muy positivos y casi siempre necesarios. Montar una cultura transparente, basada en el diálogo y el feedback constructivo no siempre es fácil y requiere de tiempo y madurez. Hay que romper las viejas maneras y jerarquías para poder construir y cambiar, y esto duele siempre y crea conflictos.

La implementación del 360 estaba pensada para activar a empleados para desarrollarse en base a sus competencias y generar un proceso continuo de evaluación y mejora. Esto es imposible sin recibir también información sobre los puntos débiles de cada uno. El nivel de mal ambiente es el reflejo del estado de madurez de la propia organización y sus empleados: a más conflictos, más necesidad de cambio existe en la empresa.

No se conseguirá un cambio positivo en el funcionamiento y desarrollo de los empleados, ni un ambiente laboral basado en la transparencia, el diálogo y la eficacia, sin saber neutralizar a los atacantes en el camino. Más que nunca ahora. Tenemos que dar un paso adelante como empresa, ser contundentes y si….ser duros, si queremos construir un futuro mejor para la empresa.

Peter van Dommele
p.vandommele@betterbeyourself.es

Isócrates fundó el año 392 a. C. una importante escuela que se hizo muy famosa, no sólo por la eficacia de su instrucción, sino también por el hecho de incluir en su plan de estudios la educación ética del ciudadano. La finalidad de esta reforma educativa era en el fondo propiciar una regeneración política, pues Isócrates perseguía la unificación de Grecia (¿Europa?) como única forma de evitar la invasión de los persas (¿Especuladores?).

El ciclo de estudios de su escuela duraba entre tres y cuatro años y la relación que sostenía con sus estudiantes era íntima y afectuosa, en lo que ayudaba su reducido número (un máximo de nueve) para ejercer una influencia directa en cada uno y dedicar todo el tiempo posible a su formación como hombres políticos. Su propósito era recuperar el esplendor de la cultura griega creando una nueva juventud por medio de la Educación con la intención de reformar la ciudad-estado por medio de sus futuros líderes. Éstos, como factor multiplicador, actuarían como los guías y educadores del resto de la ciudadanía, pues esa era la única forma de consolidar instituciones fuertes y políticamente tan sanas como los ciudadanos que las formaran; esta fue la semilla del posterior humanismo occidental. (Humanitas: amor hacia nuestros semejantes. Información: Wikipedia)

Valores, ética, conexión entre personas, formación de nuestros jóvenes como futuros líderes, una necesidad de hace 2.500 años. ¡Cuánto tiempo hemos perdido!