“Yo no soy tonto”

abril 29, 2014

Pragmatismo y Sentido Común en Management Development

En 1997 los profesores de Harvard BS, Heskett, Sasser & Schlesinger publicaron su conocido libro “The Service Profit Chain”. Un día, un hijo de Sasser preguntaba a su padre: “Papá, ¿a qué te dedicas exactamente?, a lo que Sasser respondió: “Explico a las empresas que los empleados satisfechos producen satisfacción y lealtad en los clientes. Y que los clientes satisfechos generan beneficio y crecimiento”. El chico pensó un buen rato y respondió: “¿Y por hacer eso te pagan….?”. Si”, respondió su padre, riendo, “y cada mañana me despierto con miedo que vienen a arrestarme por ganar dinero con algo tan sencillo y de sentido común”.

¡Los mejores resultados provienen muchas veces de las ideas más sencillas y de sentido común!

La falta de herramientas adecuadas para ejercer el liderazgo
Hoy en día todos los managers tienen que ser líderes en lugar de ser “sólo” managers. Pero según Gallup´s 2013 “State of America Workplace Report”, sólo un 30% de los empleados están realmente comprometidos con lo que hacen, y un 20% actúa de forma incluso negativa, influyendo así en los demás de una forma muy contagiosa y contra productiva. Según Gallup, este factor le cuesta a la economía norteamericana aproximadamente medio trillón de dólares al año y es consecuencia directa de un liderazgo muy deficiente de estos directivos y managers. Hace 10 años era más o menos igual. Preocupante. No se ha avanzado mucho. ¿Será diferente aquí?

Sin duda, a muchos de los managers con este perfil les gustaría funcionar mejor, pero probablemente les faltan las herramientas prácticas y los conocimientos adecuados, o incluso el entorno adecuado, para poder hacerlo. Quizás podemos ayudarles. Con sentido común.

Aprender haciendo y midiendo
Si dejamos por el momento el entorno (la cultura empresarial, básica, tal y como he explicado en otros artículos) al lado, tenemos dos vías principales de desarrollo en liderazgo: el Coaching (profundidad) y la Formación (actuación).

El Coaching se ha puesto de moda en los últimos años y es, sin duda, una herramienta de desarrollo muy válida, sobre todo a nivel individual y ejecutivo, siempre y cuando el coach esté perfectamente cualificado. Pero un proceso de Coaching requiere tiempo y la disposición total del “coachee” para tener éxito. Y no siempre se tiene este tiempo, ni los recursos para hacerlo con todos los managers, ni tampoco todos los managers quieren ser “coachees”. Hablar de procesos mentales y emocionales no es del agrado de todos. Y no por ello son “malos” managers.

Es poco realista pensar que podemos cambiar a través del Coaching a todos estos directivos, managers, middle managers y frontline managers en poco tiempo (porque claro, tenemos prisa) para que todos sean grandes líderes de verdad a través de larguísimos (lo son), costosos (también lo son) y muchos veces inciertos (en sus resultados) procesos de Coaching.

Sería más lógico ofrecer Coaching individual a personas claves en la empresa y ofrecer a los demás managers formación muy concreta: aprender haciendo, con directrices/indicaciones claras y midiendo sus resultados (medir = ver y saber, por qué, en qué y cómo tienes que cambiar).

Las directrices/indicaciones claras vendrán (en caso de nuestros programas) de los “10 Mandamientos del Buen Management”, basados en el sentido común, la experiencia e investigaciones (&samhoud), que también forman el punto de salida de nuestras encuestas de clima laboral/trabajar en equipo y la evaluación 360º feedback:

• Cercanía con los colaboradores
• Celebrar pequeños éxitos y dar reconocimiento
• Saber observar y escuchar
• Dar espacio
• Humildad y autocrítica
• Comunicar constantemente objetivos y visión
• Dar feedback honesto y claro
• Hacer lo que dices (comportamiento ejemplar)
• Demostrar pasión y capacidad de lucha
• Tener disciplina y control de resultados

Todo eso, se puede medir, vigilar y comprobar, para ayudar a los managers en su proceso de desarrollo.

Enfoque en la acción y el resultado

Es básico ofrecer a los managers formación muy práctica, apelando a su inteligencia, sus puntos fuertes y su sentido común. No tanto en cuanto a quién son y cómo son, o en tratar de cambiar su personalidad (lo que para muchos es amenazante), sino más bien en cuanto a cómo hacen las cosas y cuáles son sus consecuencias directas y observables/medibles (360, encuestas de clima, datos etc.):

-Intentar cambiar su comportamiento observable, sus acciones, enseñándoles que con pocos cambios se pueden conseguir grandes resultados.

-Confrontándoles con resultados reales de una forma constructiva, apelando a su voluntad y capacidad de mejorar.

-Con toda la buena intención del mundo, con todo el apoyo necesario, pero también con la “dureza” necesaria, exigiendo resultados: Te queremos, te apoyamos en todo, pero, en cambio, pedimos resultados. Para darles sentido y dirección.

Sin duda, la gran mayoría de los managers agradecería este tipo de ayuda práctica, clara y directa, porqué el “Yo no soy tonto” es probablemente su mejor característica.

Y con sentido común, como nos demostró el hijo de Profesor W. Earl Sasser.

Peter van Dommele

Formación en Liderazgo y Teambuilding/Leadership Skills Training Programs
Formación con Caballos/ Equine Guided Training

Para más info de nuestros programas: http://www.canfrisia.com/?p=1064

(Inspiración: HBR mayo 2013, Blue Ocean Leadership, by W. Chan Kim and Renée Mauborgne, Profesores de INSEAD, Paris)

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Leadership Skills Training

febrero 20, 2014

El objetivo principal del Training es conseguir resultados reales y medibles. La formación sólo en aula no basta, es imprescindible “vivir” la esencia de los conceptos teóricos del liderazgo para poder aprender y cambiar: la emoción, el sentir, es nuestro vehículo más importante para entender, crecer y cambiar. Por eso trabajamos en parte con los caballos, maestros en enseñarnos cómo somos como personas, como managers o líderes, y miembros del equipo.

John Kotter, gurú del management (The Heart of Change), lo formuló así:

La esencia de liderar la empresa y el equipo es saber combinar la razón (Think, Analyse & Act) y el corazón (See, Feel & Change). Eso es exactamente la esencia de nuestro programa. Proponemos una combinación de mediciones y sesiones en Aula, con la formación con caballos como catalizador emocional. Con empresas como Hewlett Packard, Nespresso, Nike, Bluespace, De Lage Landen, Galery Hoteles, Sandvik, B:SM, Xupera o Grupo Ferrer ya hemos realizado o estamos haciendo el mismo tipo de proyecto.

Metodología en 10 pasos

Proponemos un programa en base a la evaluación 360º feedback, el MBTI, Caballos, informes de análisis y sesiones en aula. El 360 y el MBTI dan informes, datos. Los caballos dan vida a estos informes.

1: Definir el cuestionario de la evaluación 360º feedback, según las competencias de los participantes y los objetivos del Leadership Skills Training Program

2:  Sesión de preparación de evaluados y evaluadores (Cómo dar feedback constructivo)

3: Evaluación 360º  feedback online de los managers. Informes individuales y un informe acumulado de los puntos fuertes y de mejora a nivel de equipo.

4: Sesión de un día con los caballos. Conectar razón y corazón. Auto conocimiento. Informe de resultados y aprendizajes según los participantes.

5: Realizar el MBTI online (individual).

6: Sesiones individuales sobre sus informes del 360, los resultados de la sesión con los caballos y el MBTI. Definir primera versión de sus acciones de mejora y el PDP (Plan de Desarrollo Profesional).  Definir su “Visión Personal” en base al modelo de &samhoud (Saber quién eres, qué quieres y de qué eres capaz).

7: Sesión en Aula en grupo.  Presentación de la “Visión Personal” de cada uno. Presentación de los planes de mejora a nivel individual y propuestas de mejora a nivel de equipo. Definición final de las acciones de mejora para los próximos 3 meses. Tomar responsabilidad de sus futuras acciones.

8: A trabajar. Seguimiento mensual de unas horas a nivel individual. Intervención si es necesario.

9: Después de 3 meses repetir el 360: ¿Hemos mejorado?

10: Análisis de los resultados y reunión grupal.

Para más detalles:  info@canfrisia.com o

p.vandommele@betterbeyourself.es

Buscando la conexión y simbiosis entre la mentalidad nórdica y latina:
organización, disciplina, control, eficacia, feedback, valentía, valores, creatividad, confianza, comunicación, ilusión y flexibilidad

“Combinar nuestros puntos fuertes”

Formador:

Peter van Dommele (BetterBeYourself / Can Frisia). Holandés, 23 años en España. Sociólogo, Consultor y HorseCoach. Especialista en el 360º feedback, el MBTI y estudios de Clima Laboral.

Ofrecemos las siguientes sesiones para empresas, con los caballos como médium:

* Sesiones sobre la esencia del Liderazgo Personal y Profesional. Presencia, Visión, Inspiración, Respeto, Firmeza. ¿Te atreves a que te pongamos a prueba con un caballo?

* Sesiones sobre la esencia de trabajar en equipo. Objetivos compartidos, Coordinación, Confianza, Eficacia, Ilusión. Dejar de pensar sólo en tus propios sueños. ¿Lo hacemos así?

* Sesiones sobre la esencia de la comunicación (verbal y especialmente no verbal). ¿Escuchas y Observas? ¿Tus mensajes llegan como pretendes? ¿Das las señales adecuadas? ¿Comprobamos si es así?

* Sesiones para desarrollar tu Visión Personal como manager y/o empleado. Saber quién eres, qué quieres y qué puedes conseguir. Una visión personal es como tu Estrella Polar, tu Brújula. ¿La tienes?

* Sesiones con la evaluación 360º Feedback como base. Unir informes (Razón) y Vivencias (Corazón): ¿Cómo funcionamos como líderes o miembros del equipo?

* Sesiones con el indicador de comportamientos MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) como base. ¿Cómo somos en realidad?

* Sesiones con la encuesta online “Cómo trabajamos en equipo” como base: ¿Cómo funcionamos como equipo?

* Informes de resultados: ¿Qué hacer?

* Sesiones de seguimiento en aula: ¿Cómo vamos a hacerlo?

* Planes de Desarrollo Personal y/o Profesional (PDP)

* Coaching Ejecutivo Individual y de Equipos

* Formación para Coaches, Profesionales de la Formación, Consultores, Profesionales de RRHH que quieren ser formador/consultor con caballos

Contacto: p.vandommele@betterbeyourself.es
http://www.canfrisia.com

Libro

Ilusión y Beneficios

octubre 16, 2013

Desde hace 13 años ofrecemos (&samhoud/BetterBeYourself) en España proyectos de evaluación 360º feedback, MBTI, estudios de satisfacción de clientes y empleados. Nuestras online herramientas han sido o están siendo utilizadas por empresas como SEAT, AkzoNobel, Sanitas, Grupo Ferrer, NIKE, Servicios Municipales de Barcelona (B:SM), Nespresso y muchas otras empresas.

Lo que era importante hace 13 años todavía lo es hoy en día: generar datos e informes para poder definir acciones de mejora a nivel individual y a nivel de organización. Dar dirección a los empleados, estimular la innovación y la creatividad, mejorar el estilo de liderazgo y la calidad del trabajo en equipo y, sobre todo, crear ilusión y una actitud positiva hacia el proyecto de empresa es una necesidad continua, ayer, hoy y mañana.

¡Pídanos más información!

p.vandommele@betterbeyourself.es

“Que compartimos la misma sensación de falta de objetivos a nivel empresa/departamentos, y de falta de un liderazgo claro en el primer nivel”

“Prácticamente todos tenemos la misma sensación de desconocimiento sobre el trabajo de los demás”

En base al análisis de las aportaciones, sugerencias y planes de mejora generados por los más de 100 mánagers (con o sin sus equipos) que han pasado en el último año por nuestros cursos de liderazgo y trabajo en equipo, con la formación con los caballos como “abre latas”, en muchos casos combinado con  la evaluación 360o feedback, podemos agrupar estas aportaciones en 4 temas/necesidades a nivel de empresa:

  • Claridad de objetivos a corto y largo plazo.
  • Claridad sobre cómo se pretende conseguirlos (en base a qué tipo de comportamientos, actitudes y valores).
  • Coordinación entre, y conocimientos sobre, otros departamentos y áreas  (cohesión).
  • Trabajar en equipo (¡Y no sólo con el propio equipo!) basado en la confianza, la evaluación y la proactividad.

Parece ser que, en muchas empresas, simplemente se trabaja sin una dirección ni una coordinación claras.

En nuestros cursos vemos, normalmente, grandes profesionales y en líneas generales buena gente que está entregada a su trabajo. También en muchos casos vemos, durante las actividades, que les falta energía, valentía, creatividad y proactividad. Les falta tener claro adónde van y cuál es exactamente su objetivo. En muchos de sus comentarios durante las rondas de feedback indican que les falta este marco de referencia que les daría la dirección, la energía y la ilusión necesarias para dar el 10% más, para poder dar este paso adelante que necesitamos para avanzar y crecer como profesionales y como empresa. No es un problema de ellos. Lo tienen dentro. Es un problema a nivel de empresa, incapaz de ofrecerles en muchos casos un proyecto con pies y cabeza, donde ven directamente cómo y dónde encajan y cuáles son sus aportaciones vitales, sus momentos de éxito y sus responsabilidades.

Es urgente que las empresas se pregunten en qué medida puntúan bien sobre los 4 puntos mencionados arriba.

Trabajando con estos mánagers, tenemos claro que en muchas empresas se necesita:

Crear “a sense of urgency”: Analizar, diagnosticar y actuar. ¿Qué estamos haciendo exactamente? ¿Manda la estrategia o mandan las circunstancias?

Crear  “a sense of excitement”: Ver, sentir y cambiar. ¿Estamos conectados con nuestros equipos y la empresa? ¿Sentimos ilusión por el proyecto de la empresa y la marca? ¿Vivimos realmente los valores y los objetivos de la empresa?

La razón sin corazón nunca nos servirá del todo y viceversa, como ya explicaba John Kotter en su libro  “The heart of Change”. Analizar y diagnosticar es elemental, pero sin sentir la necesidad de cambiar y sin sentir las ganas de cambiar y mejorar, nunca conseguiremos resultados extraordinarios.  Y ése debería ser nuestro reto.

Os envío el link a mi conferencia para TEDxManresa sobre “El liderazgo de la Conexión”: La conexión con uno mismo, la conexión entre empresa y empleados y la conexión entre empresa y sociedad; el triangulo de la excelencia y de la responsabilidad.

El auto conocimiento, los valores y un sentido de responsabilidad compartida son los fundamentos del modelo que presento, a través de ejemplos como &samhoud, Danone, Zurich, o BlueSpace. Un modelo que tendría que ser enseñado no sólo en universidades y escuelas de negocio, pero ya en colegios, porque es la última barrera contra la cultura del yo, yo, yo y el más, más, más, que vivimos en estos momentos (Los Madoff, los buitres de Goldman Sachs, los Millets etc.) y que nos hace tanto daño.

Además, es un modelo rentable. El Liderazgo de la Conexión crea un ambiente en la empresa que cultiva la creatividad y la innovación y estimula la eficacia y la productividad, elementos claves para nuestro futuro.
Y claro, ¡también hablo del MBTI, el 360 y……….. los caballos!

Este es el link: http://www.youtube.com/watch?v=he43nnuFgWg

En muchos proyectos de evaluación 360 grados feedback surgen conflictos a mitad del camino porque no todos los empleados recibirán buenas notas o comentarios. Aunque preparas a la organización y a su gente para esta posibilidad, no se puede evitar que de golpe un bonito proyecto de desarrollo profesional de la plantilla sea cuestionado desde dentro de la empresa.

La evaluación de Juan
Juan era un manager de una multinacional española. Juan aspiraba a un ascenso importante en la empresa que le pondría a nivel de dirección. Él sabía que su evaluación era uno de los elementos vitales en la valoración de sus capacidades para liderar un departamento crucial en la empresa.
En la evaluación especialmente sus colaboradores le daban notas bastante negativas, y los comentarios sobre su estilo de liderazgo eran realmente demoledores.
Cuando Juan recibió su informe no dudo en enfrentarse con sus subordinados con los resultados en la mano, exigiendo saber quién había dicho qué cosa.
La evaluación era anónima así que él no sabía quién ha dicho cualquier cosa. Sus subordinados protestaron, basándose en el anonimato, informaron a RRHH, y el superior directo de Juan tuvo que intervenir. Era evidente que la reacción de Juan reflejaba su estilo de liderazgo y confirmaba las dudas que sus superiores ya tenían sobre sus habilidades para dirigir un departamento de importancia. Juan perdió su ascenso y un poco más tarde dejó la empresa.

El ataque del evaluado herido
Evaluados que reciben malas puntuaciones o que reciben comentarios poco favorables por parte de sus subordinados o colegas, eligen normalmente una de las siguientes formas de actuar: El Bueno, El Malo & el Feo (Clint Eastwood, Sergio Leone, 1966).

1: “El Bueno”
Los “buenos” aceptan los resultados e intentan mejorar a través de su Plan de Desarrollo Profesional y a través de reuniones con sus subordinados o colegas para buscar conjuntamente soluciones.
2: “El Malo”
Los “malos” no aceptan los resultados y se justifican diciendo que la selección de subordinados y otros dadores de feedback era incorrecta, que el cuestionario es erróneo, que las competencias también están mal definidas, que el sistema no funciona, que el trayecto no sirve, etc.
3. “El Feo”
Los “malos muy malos” hacen como los del grupo 2 pero además intentarán averiguar quién(es) de sus subordinados o colegas han hecho comentarios negativos e intentan así atacarlos. Especialmente cuando se trata de mandos que van a la búsqueda de sus subordinados críticos, la situación puede ser bastante desagradable. Eso sí, su conducta confirma que su evaluación negativa era totalmente correcta.

“El Malo & El Feo” atacarán como puedan y crearán conflictos en el ambiente laboral. Criticarán el proceso y/o van a la búsqueda de dadores de feedback de comentarios negativos. Si esto pasa, los dadores tienen que confiar en que su participación ha sido realmente anónima, también en sus comentarios escritos. Mantener el anonimato en las evaluaciones es importante, especialmente durante las primeras rondas. La Dirección tiene que dejar muy claro cuáles son las reglas del juego, apoyarlas a rajatabla y así proteger a dadores molestados.

Cuando estas cosas pasan, una organización se despierta de golpe; el proyecto era divertido hasta que llegaron los resultados…
Estos conflictos son muy positivos y casi siempre necesarios. Montar una cultura transparente, basada en el diálogo y el feedback constructivo no siempre es fácil y requiere de tiempo y madurez. Hay que romper las viejas maneras y jerarquías para poder construir y cambiar, y esto duele siempre y crea conflictos.

La implementación del 360 estaba pensada para activar a empleados para desarrollarse en base a sus competencias y generar un proceso continuo de evaluación y mejora. Esto es imposible sin recibir también información sobre los puntos débiles de cada uno. El nivel de mal ambiente es el reflejo del estado de madurez de la propia organización y sus empleados: a más conflictos, más necesidad de cambio existe en la empresa.

No se conseguirá un cambio positivo en el funcionamiento y desarrollo de los empleados, ni un ambiente laboral basado en la transparencia, el diálogo y la eficacia, sin saber neutralizar a los atacantes en el camino. Más que nunca ahora. Tenemos que dar un paso adelante como empresa, ser contundentes y si….ser duros, si queremos construir un futuro mejor para la empresa.

Peter van Dommele
p.vandommele@betterbeyourself.es