El Aventurero Inspirador

febrero 8, 2014

Subir el Everest sin oxígeno, intentar llegar al polo sur en bicicleta, o como yo, ir a caballo miles de kilómetros por la India profunda desde el desierto de Rajastan hasta el Himalaya, son historias inspiradoras. Nos encanta escuchar y leer sobre estas hazañas, que nos estimulan y nos dan lecciones y energía. Al contrario, no moverte del sofá, juzgando a los demás, quieto, inmóvil, excusándote de todo, es muy poco inspirador. En medio, hay un mundo.

En mis cursos con los caballos recibo muchas veces (demasiados) participantes que están “en el sofá”, la zona de protección y confort. Jóvenes, mayores, mujeres, hombres, da igual. Participan, disfrutan, pero a muchos de ellos les falta “chispa”. Siempre soy feliz si dentro del equipo surge alguien que se aventura, que coge la oportunidad de experimentar y probar, con curiosidad, con energía e ilusión. Son los que inspiran y “dinamizan” el equipo con su ejemplo, y no siempre son los que mandan. Son imprescindibles, despiertan a los demás, enseñan el camino. Al final del día trabajando con los caballos, hasta la persona más apagada inicialmente dirá, gracias a ellos: “Si puedo hacer eso, ¡podré hacer de todo!”

A los empleados que se destapan así en este tipo de cursos, les tenemos que mimar, pues valen oro. Crean energía positiva. Son los que pueden tirar del carro en el futuro. Es fundamental invertir en ellos y estimular aún más su espíritu aventurero. Hay un mundo nuevo por descubrir y desarrollar (nuevas tecnologías, redes sociales, nuevas competencias, nuevos mercados etc.). La creatividad y la capacidad de innovación de la empresa dependen en gran parte de la presencia de este tipo de “aventureros inspiradores”. Que hagan, que busquen, que se equivoquen, que prueben. Bien dirigidos, ¡Ellos son nuestro futuro!

Peter van Dommele
http://www.canfrisia.com

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Ilusión y Beneficios

octubre 16, 2013

Desde hace 13 años ofrecemos (&samhoud/BetterBeYourself) en España proyectos de evaluación 360º feedback, MBTI, estudios de satisfacción de clientes y empleados. Nuestras online herramientas han sido o están siendo utilizadas por empresas como SEAT, AkzoNobel, Sanitas, Grupo Ferrer, NIKE, Servicios Municipales de Barcelona (B:SM), Nespresso y muchas otras empresas.

Lo que era importante hace 13 años todavía lo es hoy en día: generar datos e informes para poder definir acciones de mejora a nivel individual y a nivel de organización. Dar dirección a los empleados, estimular la innovación y la creatividad, mejorar el estilo de liderazgo y la calidad del trabajo en equipo y, sobre todo, crear ilusión y una actitud positiva hacia el proyecto de empresa es una necesidad continua, ayer, hoy y mañana.

¡Pídanos más información!

p.vandommele@betterbeyourself.es

Gestionar el compromiso de los empleados con la empresa y gestionar la satisfacción en el trabajo de los empleados es ahora más que nunca importante. Aunque se disponga de menos fondos y más dificultades, existen muchas formulas para hacerlo. Es importante, y sobre todo, urgente. Y es ¡Un verdadero reto! Leelo en nuestro artículo en Equipos y Talento

Amigos/as,

Debido a los cambios cada vez más rápidos en los mercados, las nuevas necesidades de comunicación en los entornos 2.0, la continua necesidad de adaptación que nos exige todo ello como profesionales; hace que la inversión por parte de las empresas en el desarrollo profesional y personal de sus empleados cobre cada vez mas valor e importancia, tanto para su integrantes como para la propia organización. Ya no hay vuelta atrás.

Los que nos conocen ya saben que hace más de 10 años que nos dedicamos a ayudar a managers, directivos y sus equipos (por ejemplo de Nike, B:SM, SEAT, G&D, Sandvik o Nespresso) en este camino de autoconocimiento y definición de posibilidades y objetivos a través de nuestras cuatro herramientas principales.

El uso de estas herramientas aporta mucha valor, porque dan resultados tangibles y concretos y forman una base excelente para entenderte mejor y para definir acciones de mejora realistas y alcanzables.

Nuestras herramientas (opcionales):

De todo eso hablaremos durante la demostración, mientras estáis realizando los ejercicios con los caballos. Una forma diferente e impactante de aprender.

Estáis invitados a compartir una mañana con nosotros para que participéis en la demostración abierta de formación asistida con caballos para empresas y organizaciones.
Será el jueves 27 de octubre de 9.30 a 14.00 horas en Hipica Clarà (Argentona).

Por favor agradeceremos confirméis vuestra asistencia dado que la alta personalización de nuestras actividades, nos lleva a trabajar con grupos reducidos.

¡Os esperemos el día 27 de octubre!

Cordialmente,
www.betterbeyourself.biz y www.canfrisia.com

Abrir la Caja de Pandora

La necesidad de ser más productivo
En un informe del CEI (Centre d’Economia Industrial) sobre la estrategia de la productividad publicado recientemente, Ángel Hermosilla, secretario general del CEAM y profesor de Economía Aplicada de la Universidad Autónoma de Barcelona, concluye de que “la cultura de productividad lleva entre nosotros mucho retraso” (LaVanguardia, 4 de febrero, Jordi Goula).

La presión que ejerce la competencia internacional cada vez es mayor y sólo mejorando la productividad “se puede responder a la creciente complejidad de los mercados y a las exigencias de los clientes”.
Crear una cultura de productividad depende por un lado de la incorporación de nuevas tecnologías/ equipamiento y nuevos sistemas informáticas y por otro lado de la eficacia de los procesos de trabajo, de la organización y la planificación, la comunicación interna y externa, los incentivos y, sobre todo, de la incorporación de los trabajadores en esta deseada nueva cultura de productividad. Si sólo tenemos una cultura de productividad entre directivos y mandos intermedios, no se llega muy lejos. Pero la realidad en muchos casos es así. Según Hermosilla “los problemas de actitud de los propios trabajadores” y “la propia cultura de los trabajadores” son en muchos casos obstáculos importantes para la creación de una cultura de productividad.

¿Qué hacen las empresas y los consultores?
En un proceso de reestructuración y cambio se mira en primer lugar a las exigencias del mercado y de los clientes, a los procesos de producción y la implementación de las mejoras técnicas necesarias, se sigue con la planificación y la organización del trabajo y se termina con la comunicación interna, la intranet etc. Pero después, ¿Qué?

Existen básicamente dos formas de implementar cambios en la empresa:
• Muchas empresas y consultores buscan la solución, e invierten mucho dinero, en un nuevo modelo de negocio y/o un nuevo modelo comercial, con el enfoque principalmente en la eficiencia de los procesos de trabajo (3 minutos para este tipo de cliente, 4 minutos para este tornillo, etc.). Los trabajadores en este modelo son más bien instrumentos en el proceso de cambio. En este modelo se interpreta la cultura de productividad más bien como un conjunto de procesos.

• Otras empresas y consultores ponen el enfoque además en la gestión de la motivación e implicación de los empleados. Son ellos que al final tienen que realizar el nuevo modelo del negocio.

Estos últimos primero definen el proyecto del futuro con su misión, estrategia, procesos y objetivos, y después dedican mucho tiempo a la implementación de la nueva estrategia y al contenido de la nueva cultura de productividad: hay que conseguir que toda la plantilla participe con motivación e ilusión en este nuevo proyecto. Entonces se organizan reuniones, workshops o talleres para explicar todo, se inicia algún estudio de clima para saber que piensan los trabajadores, se define un nuevo sistema de incentivos, y se implementan las mejoras a raíz del estudio de clima.

El pacto entre diferentes culturas
El segundo modelo, también según nosotros, es el más correcto, pero en muchos casos tampoco se cumplen todas las expectativas. Y eso se entiende, porque se olvida que aquí estamos hablando de verdad de cultura, y más bien de diferentes culturas dentro de la empresa. Implementar una “nueva” cultura desde arriba no suele funcionar muy bien.

“Cultura” se puede definir de mil maneras. En líneas generales y siguiendo Spradley & McCurdey (1975) podemos encontrar tres aspectos de la cultura:
• conocimientos,
• comportamientos y
• medias de producción.

Es evidente que en la mayoría de las empresas no existe una cultura compartida: existe una cultura de “ellos” y una de “nosotros”, directivos y managers por un lado y los trabajadores por otro lado con su propia cultura: comportamientos, actitudes, perspectivas etc. En muchos casos los mandos intermedios estan realmente entremedio y en empresas con muchos trabajadores inmigrantes la “cultura compartida” se difumina aún más.
Será difícil conseguir que el Director General y el operador de planta compartan la misma cultura. Sus vivencias son muy diferentes. En muchos de nuestros empresas/clientes vemos a través de nuestras investigaciones además una distancia y una desconfianza tremenda entre la dirección y la base: dos mundos diferentes. Hay que reconocer estas diferencias para poder actuar con garantía de éxito.
Buscar una cultura compartida en este tipo de empresas es casi perseguir una utopía.
Lo que sí podemos buscar en todas es un pacto de productividad entre diferentes culturas: ¿qué valor añado yo, y qué valor añades tú?

¿Cómo conseguir un pacto de productividad?
Definir y explicar la estrategia y los objetivos es cosa de la dirección, obligados por el mercado y las exigencias de los clientes. Lo mismo con la inversión en equipamiento y maquinaria y la planificación de la producción, los pedidos mandan.
A partir de allí la cosa ya cambia: ¿Cómo organizar los procesos internos mejor?, ¿Cómo planificar el día a día mejor? ¿Cómo comunicarnos mejor? ¿Qué tipo de formación necesitamos realmente?, es cosa de todos.

Cada grupo tiene sus experiencias, sus conocimientos y deseos. El enfoque tiene que estar allí: investigar desde las experiencias y vivencias (cultura) de cada grupo sus ideas y necesidades y evitar la sensación de una implementación desde arriba. Es crear la sensación de un proyecto en común y aceptar y respetar las diferencias que existen entre las diferentes culturas.

Una encuesta entre todos los empleados sobre estos temas es un primer paso importante para recaudar información. Pero tiene que ser una encuesta diferente y definida en parte por ellos mismos, desde la base misma, con los temas que a ellos les importan, y romper con el estudio de siempre definido y preparado por el consultor y la Dirección. Y mucho menos sirve un estudio estandandarizado que solo sirve para quedar bien en la prensa, como se ha puesta de moda últimamente. Es elemental que los propios trabajadores estén implicados desde el primer momento.

Workshops de productividad
La explicación de la necesidad del proyecto en general, la discusión sobre las consecuencias para todos los trabajadores, el diseño del proyecto y la definición del cuestionario para una encuesta de opiniones y sugerencias se puede organizar en “workshops de productividad”. Sesiones rompedor con un alto grado de transparencia e información, para neutralizar la rumorología y para romper la desconfianza que en muchos casos existe. Rompedor, porque en muchas empresas existen maneras de pensar e interactuar muy negativas, adquiridas durante largos años, que obstaculizan cualquier intento de mejora.
Es nuestra experiencia que durante estas sesiones muchas veces se abre (y se tiene que abrir) la Caja de Pandora. Estos workshops suelen ser bastante duros como consecuencia de la desconfianza y distancia que existe entre trabajadores y dirección. Es obvio que no cada consultor sirve para manejar estas tensiones. Pero durante estos workshops se inicia realmente el proceso de mejora y ya no hay vuelta atrás. Es importante que la propia Dirección General inicie y apoye este proceso hasta el final.

Una segunda ronda de workshops sirve para discutir los resultados de la encuesta y la información recaudada en la primera ronda de workshops y sirve para compararlos con los resultados del mismo proceso con los otros grupos (mandos y directivos) en la empresa. En estos workshops se puede discutir posibles mejoras y pactos y explicar también porqué ciertas propuestas NO son viables.

A partir de los resultados de este proceso, nos toca valorar, proponer y pactar lo que es posible y lo que no. Hay que buscar consenso y explicar absolutamente todo a todos para evitar malentendidos y rumores, que en muchos casos son nuestro primer enemigo.
Así, implicando realmente a todos los empleados en el proceso de cambio, sí se puede conseguir un pacto de productividad duradero y eficaz.

BetterBeYourself le ofrece la posibilidad de medir a través de internet la satisfacción y la motivación de los empleados. Esta medición le facilita rápidamente información concreta con la cual las organizaciones pueden ponerse a trabajar. Además de un ambiente más abierto y un mayor compromiso, la medición pone en marcha un proceso de cambios positivos en el cual la satisfacción y el rendimiento van unidos. BetterBeYourself es idóneo para realizar varias mediciones al año. De esta forma se podrán visualizar los resultados de las acciones de mejora.

¿Cómo transcurre, en líneas generales, el proceso del estudio?
1. Determinar los objetivos: en primer lugar usted determinará qué quiere conseguir mediante la medición de la satisfacción. Se lo comunicará a sus empleados.
2. Elaboración del cuestionario: partiendo de una estructura básica se adapta el cuestionario a su situación específica. Dispondrá de suficiente espacio para preguntas específicas de su organización. La ventaja de la estructura básica es que se podrá realizar un análisis Benchmark.
3. Medición entre los empleados: los empleados son invitados a rellenar el cuestionario on-line o por escrito. Durante la medición, Vd. como directivo, podrá comprobar continuamente a través de internet, el nivel de participación.
4. Informe on-line: en el momento en que suficientes empleados hayan rellenado el cuestionario, dispondrá inmediatamente de un informe “listo para presentar”. El informe contiene conclusiones & recomendaciones, un análisis de prioridades, gráficos, tablas de valores, explicaciones y sugerencias de los empleados.
5. Diálogo con los empleados: comentará los resultados con sus empleados, con el fin de poder determinar, de mutuo acuerdo, acciones de mejora concretas y de expresar expectativas mutuas.
6. Poner en práctica las mejoras: es importante visualizar a tiempo las acciones de mejora y prestar atención a los objetivos conseguidos.
7. Evaluación: es importante comprobar la influencia que la medición ha tenido en la satisfacción en el trabajo, la orientación hacia los clientes, los resultados financieros y la cultura.

Las ventajas de la medición de la satisfacción de BetterBeYourself:
• Flexibilidad: tanto ‘estándar’, como ‘hecha a medida’, tanto on-line, como por escrito.
• Benchmark: se podrán comparar los resultados con otras organizaciones, sectores y mediciones anteriores de su propia organización.
• Calidad: la filosofía del instrumento es fundamentado científicamente y es del agrado tanto de los empleados, como de los directivos.
• Sin pérdida de tiempo: la duración de un estudio es corto (de 2 a 4 semanas). En cuanto suficientes empleados hayan rellenado el cuestionario a través de internet, dispondrá inmediatamente del informe on-line y “listo para presentar”. Así podrá comenzar a trabajar con sus empleados directamente.
• Facilidad: el cuestionario es sencillo y se puede rellenar rápidamente. Las preguntas han sido formuladas partiendo de las vivencias del empleado.
• Conciso: los informes son útiles, tanto para la dirección, como para los empleados.
• Profundidad: los resultados se pueden extrapolar a su Balanced Scorecard, al modelo EFQM/INK y a los indicadores Investors in People.
• Cambio: el método del estudio genera un ambiente abierto y de compromiso en su organización.